基于新业态共享经济的企业人力资源管理模式研究

(华北电力大学 经济管理系, 河北 保定 071003)

一、引 言

伴随知识经济时代网络技术的推广,互联网、大数据、人工智能,给传统经济实体的发展插上转型发展的“翅膀”,继而诞生诸多新产业、新模式、新业态。而人力资源管理模式,作为人力资源管理功能实现方式或路径,随着我国产业结构调整和转型升级,特别是从企业合作模式到共享经济新业态的强势发展,正在颠覆着传统劳动关系[1],无疑对人力资源管理功能体系设计的内涵和外延提出了新考验新挑战。

新的就业形态,有别于传统标准劳动关系下正式稳定的一种就业,是一种具有灵活性、平台化特点的组织用工形式。2018年,我国共享经济的市场范围和就业规模增长幅度较大,据《中国共享经济年度发展报告2019》显示,2018年,我国大约有7.6亿人参与共享经济,约7500万人为服务提供者,同比增长7.1%。平台员工数为598万人,是我国就业人数新增的重要来源。报告还指出,预计在将来5年,我国共享经济的增长率将达到30%以上。“这些新就业形态所呈现出的进出自由、工作时间灵活等特征,不仅给监管制定新的行业规范，以维护新业态秩序，提出了新要求、新考验,也给平台企业人力资源管理对新出现的劳动用工形式、动态工作岗位分析与监管等，提出了新要求、新考验。

在我国宏观经济层面,2019年8月国务院办公厅印发的《关于促进平台经济规范健康发展的指导意见》,明确提出鼓励发展平台经济新业态、加快培育新的增长点,优化平台经济发展环境,夯实新业态的成长基础等规范化要求。因此,研究新业态下人力资源管理模式,对促进共享经济规范健康发展,传统企业实现平台化转型的可持续发展，具有重要的研究意义和应用价值。

二、新业态下共享经济企业人力资源管理研究进展

(一)新业态界定

产业结构演进有其内在规律,由于产业之间和产业内部在经济活动中有着广泛密切的技术经济联系,伴随知识经济时代网络技术的推广,将推动产业比例关系不断优化、分工不断深化、资源配置效率不断提升,继而推动经济高质量发展。

新产业,指结合新科技成果、新兴技术,形成一定规模的新型经济活动,既包括高技术产业、现代服务业等,也包括实体经济和虚拟经济,在全球产业“你中有我,我中有你”的产业链细分时代,其实质上是一种产业链和价值链的延伸。经过企业内部、外部产业链的整合,互联网技术的推动,各种因素推动所形成的新型组织形态,诸如平台经济、共享经济为代表的新业态。值得注意的是,传统的组织架构体系层级较多、沟通效率低等原因正在逐渐被颠覆,扁平化的结构则能够更好地响应客户需求、激发员工动力、提升企业竞争力。因此,平台企业作为未来发展的新型经营管理模式,成为主流发展趋势。

新业态大多数是将传统行业结合现代元素,通过技术创新、新技术改造、不同产业融合等方式形成的新的产业形态。根据现行产业结构的主业态划分,新业态可划分以下三种:一是以农业为主的新业态。比如,旅游农业、创意农业等,是农业与服务业融合形成的新业态。二是以工业为主的新业态。比如,采用工业设计服务,个性化定制服务等。三是以服务业为主的新业态。比如,技术创新所推动的移动互联网、大数据等新业态,“互联网+教育”“互联网+物流”,还有共享经济、创客空间等具有现代服务业显著特征的新业态。

(二)共享经济企业人力资源管理研究进展

共享经济概念在1978年就已经被提出,提出者是Felson和Spaeth,他们认为共享经济是一种与他人建立关系、分享资源满足日常需求的经济活动[2]。

2019年,国家信息中心发布的《共享经济发展年度报告2019》给出了共享经济的定义,共享经济是利用互联网等现代信息技术,以使用权分享为主要特征,整合海量、分散化资源,满足多样化需求的经济活动总和。可以看出,它的三个主体是资源的持有者、资源分配的参与者，以及实现供需双方连接功能的共享平台。它的资源基础是社会闲置资源(房屋、空间、车辆、食品、知识、经验、时间、劳动力、资金)。交易对象是闲置资源的临时使用权，而不是永久所有权。

从诞生伊始,共享经济引起了学术界的广泛关注,关于共享经济的研究大致可以分为三类:第一,分析共享经济的产生因素、商业模式以及经济规律等[3]。认为共享经济存在的必要条件主要是移动互联网技术以及资源闲置过剩、经济进入新常态等;第二,探索共享经济的结构以及挑战分析[4]。主要是共享经济服务范围的扩大以及监管体系的建立;第三,案例研究分析共享经济下的商业模式,从定位创新、能力创新、盈利模式创新及企业目标价值创新来解析共享经济的模式发展[5]。

在共享经济模式下平台企业人力资源管理上,许多学者也给予了积极关注并进行了初步的探索。程熙鎔等[6]以Airbnb为例,认为在共享经济下,招募选拔应建立严格的标准化选拔标准、上岗培训应提供标准化的平台化服务促使资源提供者自主学习、考核绩效建立双向约束的互评机制以及缓解信任问题的保障计划。于晓东等[7]从选用、考核、激励与惩罚三个方面探索了滴滴出行半挂靠式人力资源管理模式,并比较与传统出租车行业人力资源管理的特点。赵浩泽[8]提出共享经济背景下人力资源优化策略:人员雇佣模式的规范以及员工的薪酬水平的提高。古银华等[9]以网约车平台为案例,采用扎根理论研究方法,构建了共享型人力资源管理的理论模型。杨慧萍[10]提出新经济环境下人力资源发展的策略,包括新的人力资源管理观念以及人力资源激励机制等的建立。

然而,众多学者对共享经济下人力资源管理发展趋势做了总结,也提出新环境下面临挑战和机遇,但都缺乏提供一种可操作性的管理实施路径或相对完整的体系。

三、共享经济企业人力资源管理新特点

共享经济主要表现形式是平台型企业,它是指连接两个或更多相关群体,通过挖掘其潜在需求,激发网络效应,获取利益的一种企业组织形式。平台型企业具备的主要特征:一是双边/多边市场,“边”指的是利益相关群体;二是网络效应,某一边的市场群体的用户或特征会影响到其他边的用户使用该平台所得到的效用;三是开放性,平台型企业拥有支持不同市场群体交互以及影响其机会识别的开放性系统。

在这种新的平台企业共享发展的视角下,企业人力资源管理的内涵发生了变化,使得企业组织形式发生了重大变化。

(一)平台企业人才范围扩大

共享平台企业的一个显著特征是拥有双重人力资源,不仅拥有传统有雇佣关系的人力资源,还包括有合作关系的共享型人力资源。新兴的互联网平台企业,比如滴滴,其人力资源对象不仅包括正式员工,还包括在平台签约的司机。平台化转型的传统企业,比如海尔,不仅包括正式签约的员工,还有与平台有合作契约关系的员工。

(二)人力资源管理关系复杂化

关系复杂化主要体现在外部环境和内部结构两方面,外部环境方面,要面临传统企业和消费者的检验,还要面对法律法规和政府部门的管制;内部结构方面,平台自主管理员工,平台公司并不制定明确的适用于他们的劳动规章制度对其进行劳动管理,从而又不存在法律上的雇佣关系,平台与员工属于一种劳务合作关系,比如滴滴和司机关系,海尔和“在线”员工的关系,都是劳务关系。

(三)组织边界模糊化

在共享发展模式下,由于互联网技术自身的“无边性”特征,造成了各部门之间的边界模糊,企业内部组织结构偏向于扁平化的管理模式。员工没有特定归属的人事部门,仅根据胜任力划分到不同岗位。员工更多是因为某一个项目而被划分到不同的团队中去,这样更有利于发挥员工优势,实现职能互补,优化资源配置。

(四)人才管理信息化

共享企业建立管理化信息平台,通过平台可以使平台企业、共享型人力资源以及消费者三者之间获取联系,了解被管理者信息,确定管理策略。移动支付方式的出现便于绩效考评和薪资结算,保障资金安全,同时也为提供方、平台、参与方提供信任保障。

(五)评价激励体系客观化

共享经济发展模式下,共享平台无法像传统企业一样,具有直接主管评价的主观性。共享平台企业对员工的绩效直接交给市场,以结果为导向,其工作产出通过客观指标进行反映,并采取奖金等激励措施。

(六)人力资源职能的淡化

不像传统的选、育、用、留人力资源管理模式那么规范化,员工直接简单的注册或登记就能加入平台;在平台上实现平台企业的规则、操作以及服务流程等方面的在线培训;平台企业通过用户评估和自我调整的方式来用人;使得从业者能从平台上持续获取合理的报酬来留人。

四、构建适应新业态共享经济的企业人力资源管理新模式

有鉴于上述分析,新业态下共享经济企业人力资源管理部门如果依照陈旧的职能模块进行运作,将难以更好的支持新兴平台性质的企业开展业务发展。因此,人力资源管理系统要向提供开放的人力资源服务转型,重点是两个方面,即一方面,新的人力资源管理模式的构建,另一方面,新模式下人力资源管理功能的如何实现。

(一)新业态下共享经济平台企业人力资源管理模式的建立

本文主要针对共享平台资源提供者的人力资源管理模式,从因事设岗、按岗聘人、人尽其事以及事得其酬等四个核心模块进行归纳和再设计。

因事设岗,即“有什么事,设什么岗”。在传统企业中,根据公司发展需要,设立岗位,并进行岗位分析,制定岗位说明书,据此招聘所需要的人才。

而在共享经济的新业态发展模式下,组织以及职能之间的界限变得不再清晰,企业与员工之间的雇佣关系模糊化。为更适应人力资源发展趋势,创新人力资源管理思维,一方面,平台企业应根据市场来进行岗位设置,以市场为需求导向,明确平台企业所需要的岗位,避免员工长期固定在某一个岗位,为员工提供轮岗机会,并利用大数据科学调配岗位。另一方面,实现因事设岗和因人设岗的兼容模式,对于核心企业人力资本引进“事”,采用“用人做事”,打破既定的组织架构,对集聚、保持和发展优势人力资源,增强企业核心能力发挥巨大作用。

按岗聘人,指的是按照岗位职责所需的素质要求招聘人,做到人和岗位职责完成相匹配。

而在共享经济新业态下,由于人力资源管理关系的复杂,考查的能力素质方面,应注重胜任力以及道德水平。利用人工智能技术,建立人才特色库,通过数据挖掘技术,精准定位企业所需的人才。利用深度学习技能,建立自动筛选简历模型,有助于应聘者在正式面试之前进行筛选,除此之外,还可从候选人的表现中预测出其离职的可能性及未来可能的职业生涯规划。

人尽其事,是对员工的绩效进行考核,进而评价员工价值的实现。在传统企业模式下,绩效主要是企业对员工价值的实现进行直接考核,员工的自我评价和360度评价则难以体现和实现。

而在共享经济新业态发展模式下,依托大数据、云计算等新技术手段,将建立多元化、开放式的人力资源评价体系。评价方式上,一方面,平台服务提供者所获得酬劳,需要根据消费者评价所给予,强调客户满意度在考核中的地位,并且对资源提供者后续进行交易机会造成影响,真正绕过企业或平台实现市场化对接;另一方面,实行双向互评,不再局限传统客户只评价服务提供者,也可针对客户信用差评设置底线。通过这种评价机制,使得资源提供者以个人形象、信誉、品牌直面市场,更加真实反映服务提供者的服务能力,而真实的评价结果会更加激发服务提供者的规范服务水准。

事得其酬,指的是薪酬激励,是企业留住人才的一种主要方式。在传统企业中,薪酬根据岗位、绩效、技能以及市场等不同的结算方式,并制定工资、奖金、佣金以及福利等分配原则;同时,传统企业的大量考核工作也会消耗管理部门大量的精力,甚至因考核主体主观评价会一定程度上影响员工之间的行为。

而在共享发展模式下,平台企业的员工薪酬通过为消费者所创造的价值衡量,比如,海尔的薪酬系统,平台将员工的绩效和报酬都录入信息管理系统,通过信息管理系统,员工随时随地能看到所有员工的报酬评价,利用标杆激励法,让平台上的员工看到优秀员工的品质,并以他们为榜样,激发员工的内在动力和成就感。通过信息管理系统考核与薪酬兑现,不仅节省大量人力,而且也有助于消除员工因主观评价方式带来的误解。

(二)新业态下共享经济企业人力资源管理模式功能的实现

共享经济新业态下平台企业人力资源管理模式,如何更好地实现“选人、育人、用人、留人”功能是新的人力资源管理模式构建的本质要义所在。

选人,是人力资源管理的功能基础。目前,在共享的发展模式下,共享平台不同于传统企业,平台型企业上的员工只需注册或登记,比如,滴滴司机、海尔员工的注册,只需完善手机号、身份验证以及车辆等信息。因此,本文认为,在这种新模式下,需要具有严格规范制度化的操作,实现人员的筛选与录用,包括设立统一的招聘标准,标准化的人才招募流程,借助互联网和政府监管部门力量,引入相应的征信体系,利用大数据监测,强化信用认证机制,做到平台上的人员胜任力、道德水平等方面有记录可查。打造优质海量的人才库,以便于优化整合人力资源获取,也有助于基于平台获取人力资本引进开展新业务,拓宽新市场。

育人,是指对员工的培训与开发,是平台企业发展的持续动力。目前,平台型企业只在线上进行简单的操作、规则、流程等的培训,在新的共享经济模式下,对于培训内容,既要重视基本工作技能方面的培训内容,也要重视公司历史理念、规章制度以及价值观等企业文化的培养,传达平台型企业管理理念,增强责任意识;培训方式方面,由于平台企业的员工较为分散且数量较大,可利用慕课、微课等新的“互联网+”教育手段,可设立一定的基准,当低于该基准时,员工必须继续进行培训学习才能继续下一步的学习。通过测评技术对员工的潜在技能分析,实现精准的员工定向培训和基于任务要求的有针对性选拔。通过构建这样的需求导向性人才培养模式,既有助于内部人才培训较好地完成需求为导向的定向培训,也有助于对于企业外部利益相关人员开展标准化培训。

用人,对于人力资源管理也是很重要的一步,知人善用有利于实现平台型企业的发展目标,更好的发挥人力资源的价值。平台型企业的用人要保证服务者与被服务者的正常交易和平台的运行。类似于滴滴的新兴互联网企业,通过平台筛选系统和大数据分析匹配订单;像海尔的平台转型企业,员工通过自主抢单,竞争岗位。因此,在新模式下,利用用户评估、自主调整的方式来用人,实现资源的优化配置。

留人,留住人才也是人力资源管理内容的关键。企业应吸引优秀的人才,实行薪酬激励机制,将员工的外部激励转化为内在动机,从初期阶段,使员工能够从平台上获得持续的报酬。后期阶段,充分利用企业文化,增强员工的企业认同感。平台企业应结合客户满意度以及服务提供者的价值贡献等服务性质的指标,对员工奖罚。

在构建的新人力资源管理模式中,更好地实现“选人、育人、用人、留人”功能是新的人力资源管理模式构建的本质所在。在因事设岗、按岗聘人核心板块中,“选人”功能的实现至关重要,要建立严格的规范制度,统一招聘标准,引入征信体系,加强监管。在新模式中,“育人”贯穿全局,构建以需求为导向的培养模式,实现培训方式网络化、灵活化。“用人”,通过用户评估和自主调整的方式,实现人力资源的优化配置。“留人”,企业通过物质激励与标杆激励,将员工的外部动机转化为内在激励,最终通过企业文化来引领员工,形成和提升平台企业凝聚力。

五、结 论

互联网平台经济是生产力新的组织方式,不仅引领信息服务产业发展的方向,也为经济发展注入了新活力,已成为资源优化配置、产业优化升级、消费市场拓展的重要驱动力,特别是平台企业已成为新业态下增加就业机会的重要途径,因此加快平台企业人力资源管理模式创新的研究迫在眉睫。

根据国务院办公厅发布《关于促进平台经济规范健康发展的指导意见》的要求,一方面,在行业层面,需要对新产业、新模式、新业态规范行业进入门槛,探索适应新业态特点的公正监管办法,科学界定平台责任,建立健全协同监管机制;实现政府监管部门与平台数据共享,加强社会信用体系建设;另一方面,在平台企业层面,人力资源管理基于供应方和消费方的需求,转变管理理念和创新管理模式,充分利用大数据进行精准化招聘、规范人员选用流程、并适应企业内部需求和外部市场需求适时完善培训内容及其培训方式的匹配、强化行业规范和基于客户满意度的绩效考核并兑现薪酬激励等,将有效地实现新业态下平台企业人力资源管理模式的“资源共享、技术共享、人才共享”新要求。□