新任年轻干部如何带好队伍

洪 翊

（作者单位：中国工商银行广东汕头分行）

编者按：领导力新干线专栏旨在为管理人员提供业界最新动态、管理智慧分享、杭院领导力团队最新成果等系列内容。紧跟前沿趋势，致力领域新突破，为读者扩展视野；围绕工行发展战略，汇聚“千人千面的优秀管理经验”，为全行增添丰富样本；覆盖各层级各阶段管理人员群体，逐步搭建全周期成长体系内容，为人才提供成长支撑。本期主人公为汕头分行金湖支行行长助理洪翊。

一、管理情况简介

我生于1990年，入行工作年限7年，于2020年8月从对公客户经理岗位转岗为二级分行辖内一级支行行长助理，主管专业为公司、机构专业，是一名新任基层管理人员，分管条线员工共计7名，学历及年龄结构如下页表。

员工 学历 年龄A大专 56 B大专 55 C大专 49 D大专 46 E本科 34 F大专 30 G本科 26

从表中可以看出，我分管员工年龄结构偏大，且大多数员工较我工作年限长、工作经验丰富，故管理存在一定难度。年长员工是否服从年轻管理者的管理、年轻员工是否肯定新任管理者的能力是摆在我面前的难题。另外，我属于在原单位就地提拔，与同事由原来同级团队成员转变为上下级关系，也加大了我的管理难度。

二、案例实施过程

管理是一个相互作用的过程，管理对象不同，所采取的管理方式也应当有所不同。我认为，管理者犹如师者，应该对员工做到“因龄施教”及“因材施教”，需按照一定的标准划分为不同的群体，并根据不同群体的特征选择相应的管理办法。根据团队成员的年龄结构，我划分为50岁以上的老龄员工、40～50岁的中龄员工及40岁以下的青年员工进行“因龄施教”及“因材施教”：

（一）老龄员工需要被尊重、认可及赞扬

如团队中员工A、B年龄均在55岁以上，均为退伍转业军人，属于老龄员工，职业生涯已处于尾期。职业生涯长期在本支行就职，对支行运作及存量客户有较深的了解，多年来与支行大部分客户建立了良好的私交，也善于维护客户关系。但员工A、B因接近退休年龄，且长期不熟悉办公设备操作，已产生了一定的工作惰性。在日常与该两名员工的交流中，我行认为他们的优点明显：一是在工作生活中仍保持军人作风，有较好的执行力；二是能洞悉客户需求，营销能力较强。对于此类员工，我认为他们的需求是在工作中被认同、被赞扬及肯定，因此我在对A、B员工的管理上以尊重及肯定为主，首先是肯定他们在过去工作中的成就和付出，同时鼓励引导他们继续发光发热，为本单位做出贡献。我认为，在工作中该类员工往往因不熟悉行内产品、政策而畏惧新兴业务的推介工作，营销范围通常局限于流贷、E抵快贷、存取转账等传统业务，对新兴业务的营销存在畏难心理，不利于提升客户对我行的整体贡献度。因此，我单独将近期主推产品提炼成简单的文字介绍，并以案例的方式面对面形象阐述产品逻辑、要求及收益情况，将复杂的产品管理办法向该两名老员工做简化介绍，消除他们对新业务的畏难心理，从而更好地向客户做好推介工作。

（二）中龄员工需要加强激励及重新焕发工作热情

该年龄段员工经验和阅历比较丰富，对公司也有较为深刻的认识，忠诚度较高，但出现的问题是有工作懈怠、观念守旧、心理自大的现象，如我团队成员的C、D员工，对新分配的工作存在一定的抗拒心理，不愿意加大手头的工作量。从客观上看，该年龄层员工面临着“上有老，下有小”的现实生活压力，在职场上面临着后浪的冲击，认为自己已达到了职场天花板，转而对工作薪酬待遇较为看重。我认为对于该部分员工应加强激励：一是加强绩效考核机制的传导，“以多劳多得”的工作机制激励工作热情；二是采取岗位轮换的方式，重新激发他们对工作的热情。另外该部分员工普遍存在对支行发展目标、经营考核方针不清晰的现象，作为管理者应加强传导，明确工作要求和任务，让他们知道现阶段需要重点做什么、怎么做，以此协助提高该部分员工的工作积极性及效率。

（三）青年员工需要给予关爱及职业发展反馈

本支行目前有40岁以下青年员工3名，分别为E、F、G，均处于职业生涯上升阶段，其中同事E、同事G从事信贷专业时间较短，特别是同事G刚从客服经理岗位转岗至对公客户经理序列，处于岗位适应期，有较高的工作热情；同事F从事对公客户经理岗位5年，但专业能力仍有待提升，做事缺乏谨慎性，因日常差错较多导致对工作缺乏信心，暂时难以胜任专业性强及工作量大的工作。青年员工是企业发展的中坚力量，我认为如何用好青年员工，同时让他们在工作中有成就感及归属感是管理人员需要解决的问题。我认为，任何人从事任何岗位，在初期都应该做到严于律己，规范自己的职业操守。因此，对待刚转岗的青年员工E、G，我在业务上对他们严加要求，强调其自身专业知识、技能的训练，帮助明确员工当前存在的不足及需要提升的方向，也要及时给予其职业发展方面的反馈、建议。同时，给予更大的工作自主性，可以适当授权，允许犯错，多给予认可。对于已从事该岗位有一定年限的员工F，针对其工作中不自信的特点，我认为需要因材施教，与其做好沟通工作，了解其日常工作流程及习惯，帮助其建立工作逻辑，提高业务处理效率及工作的稳定性，最终实现自我的提升。

三、案例分析

以上是我作为基层管理者的日常管理经验分析，作为新任职管理人员，我需要学习的还有很多，对于管理工作也是在实践中进行摸索。作为基层管理人员，特别是年轻管理者，我认为应该具备以下技能：一是业务能力。业务能力是管理者的立身之本，作为团队负责人，你需要是个业务能手或多面手，协助下属处理各种业务难题，通过业务能力树立自己的权威，以此慢慢地渗透你的管理工作。二是执行力。我认为，作为一线管理人员，对执行能力的要求往往大于管理能力的要求。一线人员作为最贴近“战场”的人员，是企业战略落地的“最后一公里”。作为基层管理人员必须充分贯彻落实上级行相关战略部署，并进行高效落地。三是要有学习及沟通能力。学习能力决定成长速度，特别是基层管理者更应该不断学习，使自己始终保有竞争力。同时，作为基层管理者也要做好下属和上级单位之间的沟通桥梁，避免因沟通不畅导致事倍功半。四是要有忍耐力。作为一个管理者要有很好的忍耐力，或情绪的控制力。凡事做到临危不惧，遇事不慌不忙，妥善地把管理中遇到的人和事处理好。五是要有号召力。管理者要有激励团队的能力，应该多做让同事认可的事情，给团队成员信心，让团队成员有成就感。