业财融合在财务管理中的应用研究

马丽丽

摘要：在我国社会主义经济高速发展的背景下，企业的经营管理面临着巨大的市场竞争压力，同时也迎来了新的发展机遇。传统的财务管理模式与业务拓展活动逐渐暴露出无法匹配的问题，企业管理层在进行投资决策时，无法保证会计数据的准确性，也影响着企业的竞争与发展。而业财融合作为新型的管理模式，发挥财务中心的职能，将财务管理与业务内容紧密结合，打破业务与财务之间的壁垒。在市场导向下，通过不断提升服务质量或满足客户需求等方式，为企业创造更高的价值利益。但目前，很多企业在推进业财融合建设的过程中，面临着业财系统信息不畅通、预算管理精细化程度不足、财务管理人员对业务知识不了解等问题，无法提升企業的财务管理水平，也不利于财务会计的转型和升级，严重削弱了企业的发展优势，导致企业在严峻的竞争环境下面临着更多的投资管理风险，甚至可能会给企业带来一定程度的经济损失。因而，如何将业财融合应用于企业的财务管理中，对于企业的发展极为重要。本文以业财融合在财务管理中的应用现状为分析基础，研究优化业财融合的有效途径。

关键词：业财融合;财务管理;应用

一、业财融合在财务管理中的应用概述分析

（一）业财融合下财务管理体系构建

业财融合就是一种财务管理深度融合业务活动的管理模式，以企业的战略规划为导向，以信息技术作为依托，发挥业务与财务的协同效应，为企业创造最大化的价值。业财融合在实际应用过程中，可以将财务管理体系划分为目标层、架构层、内容层和基础保障层。其中，以深化协同效益、支持投资决策、提升价值增长作为企业终极的财务管理目标，并处于内部治理的顶层设计位置;内容层包括企业的战略规划、物资采购管理、产品制造管理、市场营销、客户服务以及绩效评价管理;架构层就是现代化财务管理体系的架构设计，可以细化为战略财务、业务财务和共享财务，通过对财务架构与业务流程的梳理，由战略财务来建立以集团为核心的财务战略目标，在管理会计的牵头下建立业务财务体系，并将一些简单的财务核算工作移交到财务共享中心中完成;而基础保障就是业财融合工作在推进人才、信息系统以及管理制度等方面所需要的支持。以业财融合的管理模式为核心，建立现代化的财务管理体系框架，是企业实现业财融合的前提和基础[1]。

（二）企业实施业财融合的必要性

随着大数据时代的来临，企业的经营管理所处的环境发生了翻天覆地的变化，而传统的财务管理模式相对滞后，在业财融合理念的倡导下，企业尽快完成财务转型与升级，是其发展的必经之路。具体来说，企业实施业财融合的必要性主要体现在以下几个方面：1）提升企业的财务管理水平。在现阶段，大部分企业的财务管理与外部环境脱节情况较为严重，缺乏对业务的事前预测，对业务部门的决策缺乏指导作用，财务部门与业务部门之间存在沟通壁垒。而业财融合能够将财务管理人员从繁琐的财务核算工作中脱离出来，让财务人员更深入地了解业务层面的知识内容，将财务管理知识应用于业务活动开展过程中，提升财务管理的前瞻性和科学性;2）强化企业的风险预警意识。随着企业业务规模的不断扩张，其经营管理潜在的风险也会随之增加。在业财融合管理模式下，既能够通过业务数据与财务数据的融合全面反映企业的运营状况和预算执行进度，还能够从财务入手，深入到业务活动的各个环节，以财务指标作用于业务风险评估，协助风险预警体系进行风险预测;3）有助于实现企业价值最大化。财务管理是企业实现价值最大化的主要内容形式，而业财融合的推进能够将价值目标渗透到企业经营的环节之中，对各个经营项目的成本、质量和风险等财务数据进行分析和测算，识别业务开展所需的生产要素和成本消耗等，以成本效益为原则，为企业的投资决策提供信息支持。

二、业财融合在企业财务管理中的应用困境

（一）业务部门参与程度较低

一方面，业务部门与财务部门之间的工作目标不一致，业务部门更注重市场开拓、工艺提升、产品销售以及服务满意度等，但对业务开展各个环节所涉及的投资费用、运营成本以及市场开发费用等并不关注[2]。业务部门过于关注销售业绩会造成的短期效益，而财务部门缺乏业务数据的支持，则会造成资源配置不合理、风险控制评估不足等。一方面，由于业务部门和财务部门二者的经营目标存在差异性，因此双方在知识领域方面具有局限性，影响了业务工作与财务工作的相互促进;另一方面，企业的业务活动涉及合同签署、财务支付、数据录入、归档管理等多个方面，以业务部门为核心，渗透到企业其他各个部门。一些业务部门认为财务管理的工作就是财务部门的任务，与自身的关联性只存在于事后支付方面，因此对业财融合的主动参与性不高。而业财融合表面上与生产部门、技术部门或质检部门等没有直接的关系，但它在企业中却发挥着牵一发而动全身的作用，缺乏业务部门的参与，企业就无法实现财务目标[3]。

（二）业财系统之间信息不畅通

一些企业在业务端建立了完善的业务信息库，但财务管理仍旧是事后核算机构，其获取信息的主要方式就是依靠传统的办公软件，间接获取业务信息，最终形成财务信息库。这种获取信息的方式比较落后，再加上企业内财务会计转型效率低，不仅会影响到会计信息的真实性和时效性，还会影响财务信息对业务部门的指导作用;同时，在经营市场、政策环境不断发生变化的当下，业财信息系统之间的隔阂会影响信息对流，企业的财务管理工作滞后于时代的发展。如：“营改增”政策以后，企业很多财务人员在处理税务问题时，通常以增值税发票作为账务处理的主要依据，但对于采购环节的规范性、合法性以及真实性却无从判断，内部信息孤岛现象严重，企业经营管理的风险也随之增大[4]。

（三）业务数据规范和资源整合方面不够系统

一些规模较大的企业中存在着多个信息管理系统，但在具体的业务开展过程中，还存在着数据录入重复、业务功能重复以及数据管理不统一的问题。信息系统在建设之初为了操作方便，往往是针对某一项业务建立一个信息系统，这种方式造成系统衔接不足、数据处理混乱，难免在数据录入时存在着操作失误，且各个系统之间缺乏严密的联合关系，阻碍了信息数据的传递，反而还降低了企业整体的工作效率。如我曾经工作过的一家公司，销售部、采购部、物流使用一套业务系统，由相关负责人录入数据，财务部使用进销存系统将采购、销售等数据再录入次，工作重复不说，财务人员每月还要与物流部核对双方库存账，还往往存在差异，费人费力。此外，一些企业虽然已经将SAP、ERP等管理系统引入到企业的财务管理工作中，但缺乏对系统功能的深挖，财务数据冗杂且分析难度较大，无法为管理层提供优质的财务分析报告，使得财务管理对业务决策方面预警作用不足，也影响了内部的资源整合与调配工作。

（四）预算管理精细化程度不足

目前，大部分企业已经建立了较为完善的预算管理体系，在实际应用过程中，预算目标设置以及预算编制环节都需要业务部门的参与。但财务审计在判断预算目标设置是否合理时，常常是以业务存量、增量以及业务转换率作为主要判断因素，预算编制也往往采用增量预算的方法编制预算内容，缺乏对外部市场变化的把控以及业务项目的预测，难免会影响预算执行与实际经营情况的适应性;同时，企业的预算编制工作与预算审计工作都由财务部门一力承担，既会增大财务部门的工作压力，也会影响预算监督审计的公正客观性。此外，企业内随意变更预算的现象时有发生，阻碍了预算管理工作贯彻落实。

（五）财务管理人员专业化能力较差

业财融合的推进需要复合型的财务管理专业人员作为支撑，但目前，很多企业的财务管理人员对业务知识的了解相对较少，现有的财务人员也大多都是经过财务共享后转型到管理会计方面，对于信息数据的收集和分析工作有一定的经验，但很少主动参与到业务管理环节中，对前端的产品研发、技术升级以及市场营销等环节并不了解，仅仅针对业务后期的财务支付发挥管理作用，无法实现事前预警;同时，财务部门的工作人员还存在着专业技能参差不齐的问题，对大数据环境下的信息管理系统和数据分析工具应用不够熟练，降低了企业财务处理的效率和质量。

三、在财务管理中实现业财融合的有效途径

（一）结合企业发展情况，找准业财融合切入点

可以说，每一个企业在经营管理以及业务开展方面都具备自身的特征，企业在推进业财融合的过程中，必须要以企业的发展规划和实际经营情况为入手点，通过制定财务目标、建立财务管理框架体系、丰富财务管理的内容、完善基层保障设施等流程，循序渐进地促进业务与财务的融合。在通常情况下，企业需要将财务数据分析、成本控制和全面预算管理作为业财融合的关键节点，分析业财融合工作开展的实际成效，并发现在实践与应用过程中存在的问题，完善融合策略，为企业财务管理创建良好的环境基础。

（二）健全业财融合机制，强化部门协作

任何企业在开展经营管理活动时，都需要建立行之有效的规章制度，业财融合的应用与落实需要有效的制度保障作为基础，例如：激励机制、奖惩制度、岗位责任制、财务审批制、绩效管理机制、监督审计机制、员工培训机制等，规范业务部门与财务部门的融合工作[5]。在这一过程中，企业首先要实现财务管理部门与经营管理层之间的融合，由财务部门立足于企业发展全局，以预算管理、业绩评价为核心内容，通过对企业价值链的分析，为管理层提供有价值的决策信息，实现企业提质增效;其次，企业要实现销售部门与财务部门的融合，对销售部门和市场部门的日常财务、线下营销费用、产品生命周期、融资支持和客户信用管理提供支持;最后，企业要实现各供应链部门与财务部门的融合，立足于企业的业务环节，将物资供应部门、技术研发部门、质量测评部门结合在一起，并对研发支出、资本支出以及成本精细化管理进行全面分析，为营运部门提供信息支持。此外，为了调动业务部门对财务管理的参与性，企业可以将员工的工薪薪酬与业财融合应用水平直接挂钩，进一步细化业财融合相关的考核制度，针对不同的部门制定不同的执行目标，从而提升业务部门参与的积极性。

（三）促进业务流程再造，打破组织壁垒

以价值为导向，企业要通过对经济环节的各项价值活动进行分析，删除企业不增值环节，对企业的发展规划进行细化，挖掘企业价值潜力，促进内外部信息交融，实现财务作业流程再造。在这一过程中，企业首先要针对输入环节实行流程再造，即取消各部门之间对会计凭证编制和原始凭证保管等较为复杂的环节，采用建立记账凭证的方法，利用信息技术直接生成电子会计凭证，再通过系统对接的功能实现信息数据在ERP系统中的高效运转[6]。当然，这些信息数据除了财务相关数据外，还应当包括在价值链运行过程中各个环节所形成的信息数据，例如：供应商信息、产品信息、市场信息、设备信息以及客户信息等;其次，企业要通过业务流程再造，取消财务报表编制的环节，以财务部门的需求为先，设计固定的信息模板，财务部门只需要对内部信息进行加工处理，就能自动输入到固定模板中，形成电子报表（在这一环节中，无附加值的信息则会被系统自动屏蔽）;最后，企业要针对输出环节实行流程再造，即对客户界面进行优化，业务部门在工作开展过程中，只需要刷新界面就能获取重要信息，编制业务决策报告。此外，将输入环节、信息加工环节以及输出环节进行对接，形成高效运转的闭环系统，从而打破财务与业务之间的壁垒，推动财务流程与业务流程的融合。

（四）实现财务人员转型，变更组织结构

对于财务管理人员来说，财务数据分析的主要价值体现在防范企业运营风险、促进企业科学决策等方面，在经济与信息技术高速发展的时代，财务人员必须要不断提升自身的专业技能，满足企业的需求。一方面，企业财务部门要全面了解业务特征，包括业务风险节点、客户需求、产品价值、企业战略规划、业务开展流程、商业模式以及企业管理层的决策方式等，熟悉产品供应链各个环节，实现业务流程数据化管理，并为业务活动的开展提供有效的经营指导;其次，企业也要加强内部培训，强化财务人员的业财融合意识，通过CMA考试等方式提升财务人员的专业职能，打造复合型人才;最后，企业还要形成以财务人员、业务人员以及管理人员共同组成的团队，精准预测企业的经济效益、成本消耗以及风险因素等相关数据，简化业务流程，提升财务管理水平。

（五）引入信息技术，搭建共享平台

企业业财融合的建设与推进需要信息技术作为基本保障，为了实现财务信息与业务信息的高度融合与共享，企业需要加大信息建設方面的资金投入，建立财务信息共享平台，将财务管理板块嵌入业务价值链体系中。以MRP闭环管理思想为导向，建立完善的ERP信息平台，并通过实施SAP、SSF、CE信息平台，利用数字化的管理工具来提升企业的财务管理效率，将财务管理人员从传统的数据收集与报表编制的工作中脱离出来，充分利用信息化平台建立多维度的业财融合分析报表，发挥管理会计的分析职能;同时，企业还要通过信息平台建立三级授权矩阵，对每一项经济活动进行系统预测与审批，不仅能够加快上下层级之间的信息交流，还能够有效预警内部风险。