房地产集团预算管理探讨

管权

摘 要：全面预算管理是现代化企业提升内部控制水平的重要手段，从宏观经济市场角度来看预算管理有助于利用市场调节功能实现资源调配，推动行业的发展和社会财富增值;从企业个体层面来看，预算管理能统筹协调企业各项经济活动，发挥市场预测和行业监控职能，为企业的投资决策提供信息依据，从而增强企业的竞争优势。近年来房地产行业经过高速发展的黄金时代，行业内许多公司壮大形成了集团公司，而预算管理的应用正是公司实现集团管理、优化资源配置的重要手段，进而对集团公司的发展起到积极的推动作用。大部分房地产集团公司下属公司较多，业务涉猎领域范围较广，预算工作在向全面预算管理过渡的进程中已开始重视财务预算、经营预算、资本预算等内容，但对在预算实施初期或经验不足的公司会产生一定的难度，暴露的主要问题有预算管理认识模糊、总公司与子公司预算衔接不足、预算控制行为不科学等，影响预算管理工作的落实与推行。本文以房地产集团公司为主体，分析预算管理实施现状及造成问题的主要成因，并基于此研究相应的改进策略，为行业相关人员提供一些可参考经验。

关键词：房地产  集团公司  预算管理

在兼顾房地产行业特征的同时还要涉及到集团公司性质，文章预算目标设置、预算内容、编制方法、预算考核指标等都是基于房地产行业来写的。集团公司预算都是从普遍性写的，主要突出总公司对子公司的管理层面，二者内容上差异很大。

一、房地产集团公司预算管理实施现状

（一）基层员工对预算管理认识模糊

预算管理要在企业中落地不仅需要管理层的大力支持，也需要基层人员提升预算意识，遵循预算执行原则。但目前一些规模化的房地产集团公司在预算管理实践中，一方面尚未形成系统化的三级预算审批机构，大部分预算工作都是在财务部门的牵头主导下开展的，对于集团公司内信息对流速度慢、其他业务职能部门配合度低的情况下很难保证预算管理工作的有效开展;另一方面，集团公司内基层人员规模较大，管理难度高，对预算管理缺乏责任感和角色感，甚至认为预算管理仅是企业控制成本消耗的一项工具，在预算执行过程中存在思想抵触，影响预算管理工作的顺利实施。

（二）集团与子公司预算衔接困难

大部分房地产集团公司都是多元化经营，其下属公司包括项目开发公司、物业经营公司、物业管理公司、经纪公司、建筑公司等，且各子公司在业务涉猎领域、规模大小、管理模式方面存在一定的差异性。而集团公司在设定预算考核指标等内容时一般仅选取普遍性的适用指标，没有对指标进一步细化，因而影响预算编制的精准性;同时，预算关键指标无法细化也会影响后续的预算绩效考核环节，企业无法把控考核标准，不能发挥预算考核的引导和反馈职能;此外，在预算目标层层分解环节，下属公司存在预算博弈思想，往往以自身利益出发，争取对自身有利的预算目标，造成预算目标细化费时费力。

（三）预算刚性与弹性没有很好协调

预算刚性过强是指预算外审批程序过于复杂，影响预算执行效率。企业在合理范围的预算外事项支出审批流程，有时需财务部门先将该事项上报给财务经理审核，之后可能经过子集团财务部门、总经理、集团财务部、总裁等太多层级的审批核定才能支取。预算审批链条过长、审批环节过于繁琐定会影响企业正常工作的开展，尤其是预算执行中出现突发事件需要调整预算目标时，大多企业缺乏相应的预算调整管理機制，一味追求预算执行的刚性，忽略了组织柔性化发展。预算弹性不足是指企业预算编制僵硬，造成预算执行与预算目标偏差较大。房地产行业极易受外部政策环境及市场变化等客观因素的影响，销售预算编制应发挥行业前景预测功能，否则无法保证销售预算与外部环境相适应，刚性过强和弹性不足都会造成预算管理流于形式。

（四）预算过程控制松弛

一方面，在年末针对子公司进行绩效考核时没有发挥绩效考核与预算执行结果的利益联动作用，一般仅以收入、利润等目标作为考核主要内容及预算资金分配依据，使一些单位或部门为了在下一年度争取更多资金可能采取操纵利润或集中花钱的办法，例如，一些部门争取的人力资源预算费用为30人，但实际人员仅15人，如果企业年终考核只关注总数，那么多余的预算费用可能被抵消别的项目费用，不仅造成资金浪费，也削弱了预算执行环节的监管作用;另一方面，企业为了简化预算执行程序，其预算分析职能往往在年底清算时才能发挥作用，预算分析反馈周期过长，无法及时发现预算执行过程中的不规范行为，也是造成预算松弛的主要原因。

二、房地产集团公司预算管理问题成因分析

（一）预算管理组织机构不健全

全面预算管理是一项系统化的控制工具，需要有独立、健全的组织机构来主导，使之能实现目标设置细化、预算编制完整、预算考核科学，并有预算监督、预算反馈等必要职能。由于房地产集团公司从管理层到执行层对预算管理存在认识片面、意识淡薄等不足，企业内部也缺乏较为完善的预算管理组织机构。通常情况下，财务部门主导预算任务下达工作，其他各职能部门或子公司相关负责人完善预算编制工作，基层人员参与较少，造成预算可操作性不强;同时预算审批、监督等权力过于集中，无法保证预算管理的客观公正性。

（二）预算目标制定与分解缺乏科学依据

预算目标设置必须考虑企业整体的战略规划与未来发展方向，但部分房地产集团公司在预算编制环节往往以短期发展计划作为参考依据，结合历史预算数据和预算执行率编制预算，缺乏对战略目标的支持;同时，一些房地产企业盲目追求经济效益与收入增长，预算目标设置与战略计划存在不适应性，仅着重于短期盈利的实现。此外，预算编制过程中必须保证参考的外部市场讯息及内部财务数据真实准确。对存在异地子公司的集团公司来说，管理层一般无法直接了解它们所处的市场环境、政策环境等信息，在预算目标设置过程中往往采用“一刀切”的方式，简单以近两年的历史数据为主要参考因素，提出硬性的收入指标，反而影响预算目标的可执行性。

（三）预算分析和反馈不足

房地产集团公司在预算分析环节更多局限于财务数据的分析对比工作，预算分析也是依据预算目标对比预算执行结果进行分析。由于财务与业务之间存在着专业壁垒，大部分预算分析工作可能就会演变成机械化的数据对比，财务管理人员也仅将基础的项目施工进度、销售业绩数据等与资金存量进行联系和分析，忽略了预算执行中非数据指标的差异及相关影响，没有很好的深入追究到预算差异产生的根本源头，必然会造成预算分析结果不准确;另一方面，大部分房地产集团公司反馈机制缺乏或机制不健全，没有通过实时监督汇报、定期编制报告以及预算调度会议等方式做好预算反馈工作，没能很好的引导企业后续经营管理。

（四）预算绩效考核指标设置不合理

通常来说，房地产集团公司的预算绩效考核内容主要包括预算目标完成进度、预算体系运行情况等，而预算绩效考核指标是衡量企业考核结果的标准，直接影响预算绩效考核工作的公平性及全面性。但目前不少企业缺乏健全的预算绩效考核指标体系，预算编制内容往往以现金和利润为起点，预算考核衡量指标设置过于重视财务性指标，如收入、利润以及成本费用等，缺乏对施工质量、人员素质、业主满意度、社会声誉等非财务性指标的考核。另外，仅采用领导打分评价的方法也易造成预算绩效的考核存在主观随意性。同时，一些房地产集团公司在对下属公司考核时简单实行一票否决制，过于关注预算的完成情况，考核结果较为粗糙，无法发现预算管理系统运行过程中潜在的缺陷和问题。

三、房地产集团公司预算管理改进策略探讨

（一）完善预算管理组织机构

以健全的预算管理体系作为导向和基础，在全员参与、全方位、全过程控制的基本原则下开展预算管理工作。首先，房地产集团公司管理层应转变管理理念，重视对基层人员的管理工作，通过组织内部人员培训、下发刚性文件等方式大力宣传预算管理对企业发展的积极作用，为预算管理营造良好的实施氛围。其次，集团公司在搭建预算管理组织机构的过程中应从集团和子公司这两个层面入手。集团层面可以集团总部作为企业最高决策机构，下设预算管理委员会作为预算审批机构，一般由企业高层管理人员以及集团总部各部门的负责人组成，主要承担预算制度设置、预算目标审议、预算方案设计等，并协调总公司与子公司之间的预算分歧;在财务部下设预算管理办公室作为预算管理的监管机构，预算管理办公室直接对预算管理委员会负责，其职能包括预算指标细化、分解子公司预算目标、牵头各职能部门、汇总预算分析报告、监督预算执行过程等;预算管理办公室下就是以權责范围细化的各个责任中心，也就是预算执行单位。企业可以将集团本部作为费用中心、将下属项目公司或物业公司等设置为利润中心，形成责任预算体系。子公司层面也应建立预算三级审批机构，包括预算管理委员会、预算办公室以及预算责任中心，其中预算办公室可以由指定财务部门人员专职，减少企业管理成本。同时，依据各部门的特征细化成本中心、费用中心、利润中心等，形成完善的管理机制。最后，企业还要将预算管理目标细化到部门乃至各个岗位层面，落实岗位责任制，增强基层人员的使命感和责任感，为预算管理的顺利推进奠定基础。

（二）推进预算目标与战略落地

房地产集团公司在制定战略规划前要充分考虑行业发展前景、市场动向以及政策变化等客观因素，基于企业实际发展需求和内在经营情况可以五年为期制定战略规划。在这一过程中企业要以资产、销售和利润作为导向，将预算核心指标设置为主营业务收入、年度投资总额、开复工面积、土地储备、净利润、经营净现金流及销售回款率等，并以开发项目生命周期作为财务预算的起止点，进一步确定年度经营目标，指导年度预算目标设置，再根据实际情况编制月度预算目标。同时，为了保证战略目标与预算管理的匹配性，企业还应编制三年精细化预算目标与七年长期预算目标，由业务预算推进财务预算，保证预算计划全面覆盖项目开发、利润、成本、税金、费用等内容，支持战略目标落地。此外，为了实现集团与子公司的预算衔接，企业可以针对不同管理层级和执行层级设置分解指标，衔接指标内容，推动战略体系落地。

（三）优化预算编制模式与流程

房地产集团公司业务领域宽泛，预算编制内容涉及经营预算、销售预算、工程进度预算、物业收费率预算、物业出租率预算等。为了兼顾业务差别，可由集团下属各公司依据业务特点自行设计成本预算表、利润预算表、销售预算表、资金收付预算表等，按照相关要求规范填制表单内容。其次，应设置完善的预算编制流程，实行“上下结合、分级编制、统一协调”的预算编制程序，编制方式可以采用混合式，既能体现企业管理层的刚性要求，又能反映各预算执行单位的实际需求，在编制过程中能发挥员工的预算主体性作用，提升预算执行的积极性。再次，在总公司控制引导子公司的管理模式下，依据不同的业务差别编制预算，在项目预算编制过程中由总公司考量和汇总项目费用支出、销售收入、工程支出、日常税金支出、项目清算税金支出等内容，测算项目的投资额、净收益、回收期以及项目利润率等指标，最终确定利润指标，下达至各项目开发子公司;各子公司依据总公司下达的目标将编制完成的资金预算、利润计划等反馈给总公司进行审批。最后，企业要选择合理、多元化的预算编制方法，针对不同的业务采取固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行编制。以销售预算为起点，依据销售数量确定年度经营目标;办公管理费用、房屋折旧费用等内容所涉及的成本总额相对稳定，且与业务量增减没有直接联系，可以采用固定预算法编制;房地产开发项目周期较长，在过程中易受客观因素影响，可以采用滚动预算法编制中长期预算，有利于企业及时结合外部环境调整经营方针。此外，企业还要将预算指标落实到相关归口部门，以签订预算责任书的方式确保各子公司、执行部门能够在严格遵循预算编制方案的前提下开展各项经营活动。

（四）建立全方位的预算控制分析体系

房地产集团公司可以采用仪表盘、排名、分布图等多种可视化的方法，对预算执行过程进行动态监督。例如企业从利润指标入手，采用分析比较法对比预算执行进度与预期目标之间的差异，形成综合分析表。为了深入调查预算执行产生差异的原因，可以对各项指标内容进行细化。对销售收入指标差异进行分析时可以细化到物业类型、房型、数量和价格等因素层面;对财务费用指标差异进行分析时可以细化到管理费用、税金支出、借款利率等影响因素层面，并将差异落实到各自的成本驱动因子，监督相关归口部门进行整改，形成预算分析报告，反馈到上级预算部门。另一方面，预算目标一经落实原则上不允许调整，但如果在项目开发过程中，企业经营受市场环境、政策法规以及战略目标变动等重大因素的影响，则需要企业对预算指标和项目安排进行合理调整，逐级申报审批，经预算管理委员会核定后才能落实到调整工作中。在刚性与弹性的结合下，保证预算执行与预算目标的一致性。

（五）有效开展年度预算考评工作

房地产集团公司开展预算绩效考评工作应着重发挥战略导向作用，保证考核评价工作的公正性和科学性。在绩效考核指标体系设计方面，尽量保证长期指标与短期指标结合、财务指标与非财务指标结合等基本原则。从集团总部考核层面来说，其核心指标内容包括主营业务收入、主营业务成本、管理费用、销售费用、净利润、客户满意度、危机公关、制度建设、市场拓展、员工满意度等;约束性指标包括总资产周转率、现金流动负债比率等;补充指标包括投资报酬率、EVA等。从子公司层面来说，其考核指标包括主营业务收入、销售回款率、投资总额、利润率、经营现金净流量、开复工面积、新增土地储备、季度预算达成率、预算准确率、市场份额、项目开发时间、项目质量等。在完善的评价指标下联动企业部门及员工的经济利益，加强人员约束，并以各责任中心的职能差别，落实考核重点，形成完整的预算绩效考核报告，反馈到下一年度的预算编制工作中，对部门工作及预算体系进行全方位整改。

四、结束语

综上所述，房地产集团公司要想更好地适应外部环境、加强内部管理水平必须构建完善的预算管理体系，从组织机构建设、预算目标落地、预算流程优化、预算过程控制以及预算成果考核等多个层面入手，實现全面预算闭环管理，为企业后续的经营管理工作提供环境保障。

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