试论如何通过有效激励调动人力资本的积极性

【摘要】人力资本激励关键点就是其的有效激励途径，其中组织领导人行为激励是在理论与实践上新的探索，通过这些激励方式，进而更好地调动人力资本的积极性。

【关键词】人力资源管理  有效激励  人力资本

一、人力资本综述及内涵

人力资本思想最早可追溯到西方经济学家亚当·斯密、马歇尔的论述。首先提出人力资本理论的是美国著名经济学家舒尔茨，他认为人力资本是经济增长的重要源泉，曾指出：“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间，而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果，他们同其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因。” 美国芝加哥大学教授贝克尔指出：“人力资本包括个人的技能、学识、健康，这些因素与人类紧密联系。我们不能把一个人与他的知识、他的健康和他通过受培训所掌握的技能分割开来，这些就是我们所指的人力资本。人力资本对经济增长至关重要，因为现代世界的进步依赖于技术进步和知识的力量，不是依赖于人的数量，而是依赖于人的知识水平，依赖高度专业化的人才。”人力资本理论指出了人对自身投资不仅是经济增长的重要原因，也是个人获得财富的原因。

二、有效激励人力资本的表现形式

作为管理者设计制度的出发点，要把握住这样一个原则：禁止性规定是不得不为的管理手段，而激励性规定是必须要有的管理手段。根据科斯定理，在交易费用大于零的世界里，不同的产权界定，会带来不同效率的资源配置。产权制度的供给是人们进行交易、优化资源配置的前提;人力资本产权的界定和重视同样重要，它在组织所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。通过人力资本的价格（薪酬）反映其稀缺程度、异质性和能力大小，承认人力资本的产权要求、报酬要求等经济特性在我们组织改革的实践中已势在必行。“价格机制不单单在配置物质性经济资源，它同时也激励着生产者、消费者双方人力资本的利用。”

传統人力资本往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与组织整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，组织以策略、文化、愿景为根基，人力资本的定位应在“促进最好的组织能力及组织环境”。根据组织的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资本的指标，其中人力资本团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强组织营运循环中的“组织能力”，提高员工忠诚度，建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资本管理的中心任务。

对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分，对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养人、重视人的组织文化是至关重要的。

三、有效的激励机制，是提高人力资本积极性的重要途径

现代人力资本理论认为，运用激励措施应遵循以下原则：在激励的对象上，组织领导人、组织成员、组织本身三位一体，相互促进，共同发展;在激励重点上，激励不是以金钱为主，而是以成就和成长为主;在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合;在激励的时间效应上，应把短期激励与长期激励结合起来，强调激励手段对人力资本的长期正效应。

组织领导人行为激励。组织给予了那些位居要职的人行使职权、影响他人的手段，组织领导人的行为对激励制度的成败至关重要，首先是组织领导人要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人唯亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在组织中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是组织领导人要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加组织的凝聚力。总之组织领导人要注重与员工的情感交流，使员工真正的在组织的工作得到心理的满足和价值的体现。

组织成员成就激励。现代管理理论已将对人的认识从“经济人”、“社会人”转移到了“文化人”。马斯洛的需要层次理论指出，随着社会的演进和人的发展，人的需要层次逐渐提高，达到“尊重的需要”和“自我实现的需要”。这特别是对组织家人力资本，成就欲实际上是组织家经营事业的永恒动机，组织是组织成员实现利益的工具。同时，也应给员工提供更多的机会。机会是激励员工创造、传播和应用知识更具影响力的要素，其表现形式有：参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣和多样化的工作，等等。这些“内部报酬”对员工将具有更大的吸引力。按照人本管理的原理，现代组织应重视发挥员工在工作中的自主和创新。如建立自我管理团队，其特征是：工作由团队作出大部分决策，选拔团队领导人（非老板），团队自主确定并承担相应责任，由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。这种组织结构已日趋发展，包括惠普、施乐、通用等国际知名组织均采用了这种组织方式。

组织成员成长激励。在给定权威秩序（科层）和学习状况条件下，要使组织能力更大，就要提高员工的人力资本，也就是，培训和教育也是重要的激励措施。有些社会学家也认为，教育水平的高低是一种衡量个人工作能力的尺度，不是获得技能的证据。教育不仅是一种投资，而且是一种令人羡慕的消费。那么，未来成功的组织都将是“学习型组织”（learning organization），这种学习型组织和学习型个人不仅有极强的激励，强化组织的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升人力资本的效能起到积极作用。

在国有企业的大环境下，发挥薪酬分配的激励作用，提高职工的工作积极性，使之在有限的工作时间内尽可能多的创造经济效益，从而使企业在节约成本， 降低消耗的条件下， 提高劳动生产率， 创造更大的经济效益。

作者简介：韩旭东（1978-），河北省黄骅市人，大学本科，经济师。