浅谈战略成本管理

曹婷婷

摘 要 伴随着企业管理实践的发展，立足于当前战略管理的大背景之下，传统成本管理在时间、空间等方面都表现出一定的局限性，而战略成本管理的诞生恰恰为企业新环境下的成本管理以及取得持续的竞争优势提供了新思路。本文从战略成本管理的相关内容出发，对今后战略成本管理在我国的发展作出分析和展望。

关键词 战略成本管理 桑克模式 应用

一、战略成本管理内涵

战略成本管理的理念最早是由英国学者在20世纪80年代提出的，它的出现为成本管理提供了一个崭新且高远的视角。战略成本管理立足于企业的战略层面，更注重研究与竞争对手相比自身的竞争优势和企业自身创造价值的过程。与传统的成本管理相比较，它从空间和时间上都作出了一定的延伸;空间上，不局限于企业内部的各项价值活动，将研究范围扩大到了企业外部，如上游供应商、下游客户以及竞争对手;时间上，不单单立足于短期决策，而是将长期发展的战略规划也考虑进来。虽然战略成本管理在目前的学术领域并没有一个统一的定义，但是各方学者对于它的核心形成了一致的观点，即寻求企业持久的竞争优势。

二、战略成本管理的基本要素

（一）外部环境分析

任何一家企业都是以外部环境作为企业存在的前提条件，因此对外部的分析显得尤为重要。我们将外部环境分为宏观环境和特定营运环境来讨论。宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术、社会等各个方面，如政治方面，重点关注政治环境的稳定性、与企业经营相关的国家政策变动等;经济环境方面，需要考虑的战略要素包含GDP、利率汇率水平、财政政策、货币政策、通货膨胀、居民可支配收入等。技术环境关注与产品相关的新工艺、新技术、新材料的发展趋势和应用背景等;社会方面关注人口结构、文化背景、社会观念等。

特定运营环境主要体现为行业、市场、竞争者三方面。通过行业分析，可以试图发现行业运行的内在经济规律，进而预测行业前景;市场分析直接关系到企业的市场占有选择，从而影响到市场占有率、盈利水平等关键指标;竞争者分析通过识别现有及潜在竞争对手、收集相关信息进行多层面战略分析、洞察竞争者未来可能采用的竞争方式，以提早为未来可能作出的竞争反应做好准备。

（二）内部信息审视

要站在战略的角度看待企业的内部信息。假设近期公司研发费用居高，造成获利能力有所下降，如果公司今后就是要以技术领先的差异化战略为主导，那么近期研发费用造成的较重负担就是可以接受的。企业要了解自身内部价值链构成，对整个流程进行梳理细化，分清增值作业和非增值作业，减少浪费，而不是为了节约成本而不顾发展。永远只将眼光放在短期盈利上而不去挖掘和利用获得长期竞争优势要素的企业注定难以长久。

三、战略成本管理的基本模式

战略成本管理的核心在学术界得到普遍认同后，围绕它的各种运用基本模式也陆续出现，其中比较有名的包括克兰菲尔德模式、罗宾·库珀模式、桑克模式。这里主要就应用较广的桑克模式进行介绍。

桑克模式的框架非常清晰明了，且具有很强的可操作性。主要是通过3种战略分析工具进行战略成本管理。

（一）战略定位分析

战略定位分析是企业在竞争激烈的市场上，为寻求生存与发展而作出的一系列内外分析，以求帮助企业选择适应环境并适合自身的竞争战略。可以通过SWOT法对企业内外部优势与劣势、机会与威胁进行分析，得到企业发展的初步思路;再通过波士顿矩阵分析产品的相对市场份额，对产品的后续战略作出调整;最后结合产品生命周期分析找准产品所处阶段，寻求该阶段的机会和挑战。在前面一系列分析后，确定企业的竞争战略。

（二）价值链分析

价值链的概念是迈克尔·波特首先提出来的。价值链是一个企业所从事的一系列价值活动如研发、采购、生产、销售等所构成的，价值链各环节之间的相互联系和影响。外部价值链分析包括纵横两个维度的分析。纵向价值链分析可以了解企业的定位以及在行业链中的位置;横向价值链分析主要反映了同类产品在竞争对手之间的价值活动过程，找出与竞争对手在作业活动上的差异，取长补短。内部价值链分析一般由材料采购作为起点、产品的销售作为终点，是最基本的价值链。通过增值作业和非增值作业的区分有针对性地减少浪费，促进价值活动相互协调。

（三）战略成本动因分析

传统成本管理中的成本动因分析主要是作业成本动因的分析，如生产的工时数、生产物资搬运次数等微观层面的因素。而战略成本动因是对成本影响占比更大的、宏观方面的动因。目前的战略成本动因分类普遍采用的是美国学者Riley的观点，将其分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，它通常在生产活动开始之前就已经发生，它对企业的产品成本、经营管理等各个大小方面都会产生重大的影响。结构性成本动因通常包括规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置等。执行性成本动因是指企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它成立于结构性成本动因之后，以非量化成本动因居多，通常包括生产能力运用模式、全面质量管理、员工向心力、联系等。

四、战略成本管理的现实意义

（一）战略成本管理为实现企业战略目标提供有效方法

在现代企业经营中，竞争激烈是不争的事实，而成本是企业在竞争中取得有利地位的关键因素之一。因此，应当积极转变传统的经營成本理念，树立战略成本思想。战略成本管理是一个全面、动态的体系，是以企业的战略为出发点，根据不同的战略目标确定相应的成本管理侧重点，同时以成本管控去贴近和配合战略目标的实现。

（二）战略成本管理促成实现“用户满意”的良性循环

企业成本管理作为一项微观经济活动，在执行目标时是依靠社会市场的内生需求推动发展的，而“用户满意”是社会市场最根本的需求。战略成本管理正是强调优化经营流程，如优化内部价值活动中，从提升生产管理的科学化到全面质量管理、完善售后服务、适时制的提出，都是为了满足客户的需求与期望，从而促成一种管理上的良性循环。

五、战略成本管理在我国的应用及前景

自战略成本管理诞生以来，许多欧美发达国家凭借其理论与实践的结合，在本国的企业管理中取得了较为显著的成果，战略成本管理成为取得企业竞争优势强有力的武器，典型的有戴尔公司、耐克公司等。但是在我国，目前只有少数的大型企业对战略成本管理进行了尝试性的探究和应用。绝大多数企业尤其是中小企业对其了解甚微。在成本管理上，很多企业还停留在传统报账型管理模式中，以事后核算为主，且成本的计算和控制常常围绕着组织的功能展开。

战略成本管理确实是一种较为复杂的管理工具，在学习理论和探索与实践相结合的应用的确需要一个过程，尤其是将其广泛应用于广大中小型企业。我国改革开放40多年来，虽然在经济体制、市场环境等方面有了很大的转变与发展，但是要想在成本管理理念、管理技术手段等方面与当前社会主义市场经济体制完全匹配，还需一定的努力。

首先，应在当前的市场环境下坚持深化经济体制改革，充分激发企业活力，让企业真正成为市场竞争的主体，以此奠定良好的外部环境，促使企业对成本管理模式的重视与思考。其次，更新成本管理的理念。例如，传统成本管理中总强调降低成本，而战略成本管理认为降成本是有条件的，若降成本的同时带来质量的降低和用户满意度的下降，最终造成企业效益的降低，那这样的降成本是病态的;假设企业以较低的成本上升幅度换取更大的效益提升则是可取的。要深入掌握战略成本管理理念的特点及优越性，从而让战略成本管理在实践中得到广泛应用。最后，主动学习和借鉴国外战略成本管理的成功經验和实例，结合我国企业所处的政治、经济、文化环境等自身因素，量体裁衣、为我所用。同时，推动战略成本管理相关的数据开发和实施工具的完善，升级和更新企业管理信息系统，完善成本信息系统管理模块，为战略成本管理提供可靠的技术支持与保障。

六、结语

在现代商业竞争异常激烈的环境下，为使企业取得持续的生存发展及竞争优势，战略成本管理的学习和应用显得尤为重要，我们应在对其理论知识充分理解的前提下，结合我国企业的实际情况，将其灵活运用到现代企业管理之中。

参考文献

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