国有企业人力资源管理模式变革性取向浅谈

谭毅

【摘要】在人力资源配置上，实行归口管理，应进一步调整思路，完善方法，以战略性思维着眼于用工需求和企业长远发展;在人力资源管理上，应改革管理口徑，强化制度建设和人性化管理;在人力资源使用上，应任人唯贤、唯才是用，强化绩效考核，完善用人机制和员工正常晋升机制;在人力资源激励上，应是物质鼓励与精神激励并举，培育员工的成就感和企业凝聚力。

【关键词】人力资源管理  管理模式  变革性取向

随着市场环境因素的变化，国际国内企业人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。国有企业人力资源基本管理模式，要结合自身情况，博采众长，融合提炼，形成独具特点适合国有企业长期稳定发展的人力资源管理模式。

一、在人力资源配置上，实行归口管理，应进一步调整思路，完善方法，以战略性思维着眼于用工需求和企业长远发展

在具体操作中应突出解决两个方面的问题。一是入口关问题。国有企业，在劳动用工上，由于计划经济条件下形成的“只进不出”的惯性影响，劳动者一旦进入企业，一次就业定终身的成分相当大，企业用工的灵活性不足，因此，把好人员配置的入口关尤为重要。这就要求国有企业首先应当变革人力资源组织体系，对劳动用工的规划设计，应统一归口管理，避免多个婆婆说了算。必须对企业劳动用工需求做出科学分析和切合实际的判断。要打破干部、工人的身份界限思维定势，明确一切用工都是劳动者，都是企业的员工，人员配置是按需配置、人岗匹配，劳动力的招录用要在“定编、定员、定岗、定责”四定原则下进行，避免劳动用工需求与人员组织管理的脱节。二是现实数量劳动力的调剂与岗位配置问题。国有企业有自身的特殊性，许多岗位对年龄及体力的要求较严格，如物探、钻井、井下作业等具体操作岗位。对这些特殊性岗位，一旦劳动者不能适应岗位需求，企业应及时做出统计分析和判断，及时进行人员的岗位调整。由特殊要求的岗位，调整充实到一般性岗位既是有组织的转岗问题，也是企业内部人力资源的再配置问题，这种调整与配置也需要人力资源管理部门提前统筹岗位设计，建立健全和不断完善企业内部人员流动机制、培训机制，使企业人员配置始终处于正常运行和良性循环状态。

二、在人力资源管理上，应改革管理口径，强化制度建设和人性化管理

国有企业在用员工的管理是按干部和工人由劳资和组织部门分别管理的，但随着三支队伍（经营管理、专业技术和操作服务）的划分，干部、工人岗位交叉的情况越来越多，许多管理业务如机构编制、劳动合同、工资薪酬、社会保险等均由劳资部门统一管理，员工身份管理与人力资源业务管理脱节现象明显。为理顺管理关系，应打破干部、工人身份界限，改革员工管理口径。劳动者进入企业后作为员工应由企业人力资源部门统一按岗位进行管理。对部分优秀员工，在晋升为企业中等以上管理职位或较高级别技术职务后，再由企业组织部门作为企业高级管理或技术人才统一管理和考核。

国内外成功企业管理经验表明，企业人力资源管理的有效措施是制度而非行手段。目前，国有企业人力资源管理的基本制度并不健全，不少制度、政策缺乏连续性，员工对企业的归属感、凝聚力有下滑的趋势。员工缺乏必要的强制约束是制约企业发展的要因。鉴于此，国有企业必须进一步健全和完善各项规章制度，以减少或取代行政管理手段，使各项政策具有应有的严肃性和延续性。

实践证明，岗位动态管理是适合国有企业的劳动用工管理模式，它体现了岗位管理的思想，同时也体现了劳动者在企业的进入和退出机制，只是有关内容应进一步完善，使岗位管理真正变成明确的管理制度。目前存在的主要问题是，员工的劳动合同对岗位变换约束不够，职工个人要求调换岗位的随意性较大，企业人性化管理成分较高，一些表现较差的员工，企业没有真正按岗位进行动态管理，致使员工退出机制没有真正体现出来，企业内员工只进不出、优劣并存，企业用工活力明显不足。要改变这种局面，完善岗位动态管理有其客观必要性。这对改善员工工作态度，促进员工积极工作，完善企业人力资源制度化管理具有积极的作用。

在实行制度化管理的同时，还要注入人性化手段。要关心员工生活、不断改善员工工作环境和生活条件，要为员工的自我满足和个人发展提供必要的条件和空间。事实上员工情感上的回报会产生极强的责任心和巨大创造力，要使员工工作上遵章守纪和行为上自我约束融合起来，开掘人的精神潜力，培养企业团队精神。要把企业价值观、员工的主人翁意识灌输到员工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业强大的凝聚力、向心力。

三、在人力资源使用上，应任人唯贤、唯才是用，强化绩效考核，完善用人机制和员工正常晋升机制

当前国有企业员工队伍划分为三支，每支队伍是按国有企业岗位性质和工作特点划分的，只有岗位分工不同，没有岗位优劣之分。但企业应明晰岗位层级结构，明确岗位归级和岗位说明书，应让不同技能的员工担当同一队伍中不同层级岗位工作任务，体现不同的薪酬待遇。在人员配置与管理上，经营管理和专业技术队伍不但要实行岗位竞聘任期制，而且应建立聘期届满绩效评价制度，优胜劣汰，真正实现能者上，庸者下;操作服务队伍技术工种岗位目前是初、中、高不同技能级别人员混杂在一起，工资与级别挂钩，这是一种不合理现象，应合理设计岗位技能级别职数，同时通过竞争上岗制度和周期性绩效考核，形成技能人员升降级机制。同时企业应加强人才信息库建设，对各类人员不但量才使用，更应帮助员工不断完善职业生涯规划，为他们创造发展空间和晋升机会，激发其潜能，使员工自我发展与企业发展始终处于和谐协调环境中。

四、在人力资源激励上，应是物质鼓励与精神激励并举，培育员工的成就感和企业凝聚力

一方面，国有企业应充分借鉴国内外优秀企业的成功做法，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、增加福利的措施具体化，探索建立正常的基本工资增长机制，将企业经济效益与员工的物质要求结合起来。同时可设立企业专项激励基金，当企业实现既定经济目标时，充分考虑员工的贡献，在物质上给予充分的体现，对贡献突出的员工，也可单独在物质上给予一定的鼓励;相反，当企业未能实现既定经济目标时，企业也可通过降低激励基金的方式以缓解企业来自成本、收益等方面的压力，以此创造和形成人人关心企业命运、共谋企业发展的局面。另一方面，国有企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，让员工体验到自身在企业中的一席之位，形成企业精神上的共同体。对贡献突出的员工，也可通过授予荣誉、提拔重用、安排培训深造等以实现精神激励。通过物质鼓励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成同舟共济的命运共同体。