天津石油用一体化管理破解合资企业发展瓶颈

天津石油以推动合资企业五个一体化经营为抓手，突出差异化管理，向管理要效益，突破发展瓶颈。

近年来，天津石油在持续提升合资企业管理能力基础上，贴近市场、创新思维，通过“统一标准立规矩、强化措施严监管、合作共赢重创效”等举措全面营造一体化经营氛围，打造合资企业利益共同体，提高自主创效能力和风险管控能力，有效破题效益困局。合资企业经营总量逐年递增趋势明显，近三年增幅都在4%以上；累计实现利润总额呈阶梯性增长，2019年突破2亿元大关；为天津石油贡献股利分红同比增幅38%，取得历史以来最好经营成果。

严峻市场形势催生管理创新

天津石油宝坻石桥站员工销售非油品。刘博龙 摄

天津石油受地域限制，市场规模小、竞争对手多，区域市场成品油消费增长乏力，市场供应主渠道地位受到严重挑战。合资企业作为天津石油增量创效的一支生力军，已成为效益增长的重要补充，网点保有量已占天津石油1/4份额，其发展状况事关天津石油能否实现高质量、有效益的可持续发展。

在初期发展阶段，合资企业“长板不长、短板突出”的特征明显，市场应变能力差、自主创效能力弱、风险管控不规范、管理不到位等情况对其应对市场冲击形成严峻考验。随着国家油气体制改革加快，地炼产能充分释放，国内成品油资源过剩局面加剧，地方国资和社会资本组团入市，资源低价倾销成为常态，市场竞争激烈，企业在追求规模还是效益之间难以抉择。如何实现做强做精的内涵式发展，有效发挥合资企业灵活创效的突击作用，是天津石油面前一道严峻课题。

天津石油明确管理创新是突破发展瓶颈的必由之路，确立“必须树立合作共赢理念，把管控与协作，支持和服务有机结合，强力执行落到实处，实现合资企业及股东各方互相依托、互相促进，合作共赢和持续发展”的指导思想，以采销联动、考核引导、加强监管等多项举措全面加强管理，以推动五个一体化经营为抓手，突出差异化管理，向管理要效益，突破发展瓶颈。在此环境下，合资企业一体化管理模式应运而生。

一体化管理构建合资企业利益共同体

一体化管理，就是在经营、管理、形象、服务和市场统筹五个方面加强协同，突出优势，统筹联动，体现出“攥指成拳”的效果，又称五个一体化。

在经营上实现一体化统筹，充分发挥公司在品牌、数质量安全和服务标准上的优势，真正实现利益共享、风险共担，合理统筹资源渠道，追求股东利益最大化。

在管理上一体化推进，借鉴中国石化成熟完善的管理制度体系，坚持“专业化发展、市场化运作、一体化统筹”，持续开展审计监督常态化，实现一体化推进，推行规范化、标准化管理，加强风险管控、维护品牌形象。

在形象上一体化提升，通过统一站容站貌的装修风格，实现对客户一致的服务体验，营造良好消费环境，提升企业软竞争实力。

在服务上一体化保障，以合资企业设备设施统一维修保障为切入点，解决合资企业资产无法纳入中国石化资产维保体系的难题，降低了成本，提高了效率。

在市场上一体化竞争，淡化自营与合资属性，坚持效益最大化，统一营销、统一行动，统一对外展示中国石化形象。

五个一体化倡导合资企业借助中国石化在品牌形象、网络服务、客户资源等方面的优势，统一管理思路和标准，利用好合作方优势资源打造差异化特色，在巨大的市场压力面前抱团取暖、取长补短，实现一加一大于二的管理效果，提升合资企业市场综合竞争力，构建优势互补、合作共赢的利益共同体。

六项硬要求呈现特色管理优势

采取贴近市场的供价机制和资源购进积分奖励策略，对合资企业推行资源贡献度阶梯价格。按照合资企业采购资源的量级给予一定积分，产生的积分可在下次采购资源时从价格中核减，形成价格让利，对天津石油总量贡献越大，资源采购价格就越低。如天津石油在天津港内设立的一家合资企业成品油年销量达3万余吨，在股东方自有供油能力且与我方对等持股情况下，借助“经营一体化统筹”，成品油资源一直由天津石油购进。该策略实施以来，合资企业资源自采率严格控制在总量规模的1%以下。同时，中国石化在品牌价值、数质量安全和服务保障上的优势为合资企业增量创效带来实实在在的回报。

以提高制度含金量为抓手，持续强化执行力。天津石油先后出台多部合资企业管理制度、办法和规定，为规范合资企业管理、全面防控风险提供了依据和指导原则。同时，通过规范股东会、董事会、监事会等三会制度，厘清管辖关系和行权方式，确保管理目标定位清晰、权责对等、制衡有效，在主导经营的基础上突出监管响应。对各类问题及时监督整改，对不规范行为进行有效约束。

持续开展审计监督，有效管控风险，形成常态化监管机制。对不合规问题进行全面清理和整改，建立检查、整改、监督三位一体的闭环监督管理体系，小型企业三年审计一次，中型以上合资企业两年审计一次，规模较大的重点企业每年一审计。一体化管理实施以来，合资企业审计年度覆盖率不低于总量规模的30%，审检完成率达100%，审计问题整改率不低于85%，提高了合资企业抗风险能力，有效构筑了风险隔离墙。

统一站容站貌装修风格，按照中国石化统一标准改造提升加油站形象，实现形象标识的完整统一。统一员工着装，服务要求与自营站标准保持一致，达到以合资企业形象标准和设备设施条件的提升带动客户体验的经营效果。

天津石油芦北口加气站员工引导车辆。刘博龙 摄

五是以合资企业设备设施的统一维修保障为切入点，设立虚拟编码，解决合资企业资产无法纳入天津石油资产维保体系的难题，设备维修到位率大幅提升。同时安全督查、视频监控、微信营销、客户投诉等全部纳入天津石油客服体系统一管理，规范化监管机制稳步推进，对安全风险“零容忍”等硬性管理要求落地实施。

坚持效益最大化，持续淡化自营与合资属性。加强股东方沟通，统筹优化营销政策和价格机制，统一实施，营造有利经营环境，维系市场稳定，弱化低价资源和不公平竞争对市场的冲击。以推动公司与合资企业间的互联互通为突破口，打造股东之间、合资企业之间、公司职能部门与合资企业之间交流的共享平台，促进交流互鉴和企业文化互鉴，促进股东间的信息交流。借助天津石油专业的信息化管理网络，实现经营联动、促销联动、服务联动、现场管理联动、安全数质量联动，实现客户的无差别体验。