高职院校后勤高技能人才队伍建设路径研究

陈建平

摘 要：以浙江省高职院校后勤高技能人才队伍建设为模板，针对存在的问题剖析原因，运用战略人力资源管理基本原理，提出建设的四个原则和七个建设路径，为推进高职院校实现战略目标，提供与时俱进的、高质量的后勤服务与保障，具有十分重要的现实意义。

关键词：高校后勤;高技能人才;队伍建设;路径

中图分类号：G647        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）15-0119-03

一、战略人力资源管理基本内涵及研究意义

（一）基本内涵

对于战略人力资源管理理论，许多专家学者从不同角度进行了诠释。如，叶海英、刘耀中在《战略人力资源管理综述》中，从人力资本、行为和资源基础观这三个理论基础和最佳实践、权变和形态视角这三个视角阐释了其研究内涵[1]。李英在《西方战略人力资源管理综述》中指出，战略人力资源管理必须能够为公司的业务战略做出贡献，从而影响企业绩效[2]。综合专家学者的观点，其基本内涵主要是：战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来。它将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过人力资源规划、政策及具体实践，获取能与企业战略垂直匹配，并能在组织内部活动间水平匹配的具有竞争优势的人力资源配置，并强调所有的人力资源活动都是为了达到组织目标[3]。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

（二）研究意义

2019年1月国务院印发了《国家职业教育改革实施方案》，明确提出高职院校要实施“中国特色高水平高等职业学校”[4]战略目标。高职院校后勤承担着“三服务两育人”重任，具有行动的先行性、服务的保障性、作用的基础性等基本功能，在高职院校实现战略目标中的作用是不言而喻的，而这些功能的发挥，需要后勤高技能人才来支撑和实现。

二、高职院校后勤高技能人才建设的现状

为了解和分析高职院校后勤高技能人才建设的现状，笔者进行了问卷调查和实地调研。问卷调查，分单位和个人问卷二类，单位问卷涉及高职院校的后勤队伍现状和后勤高技能队伍建设两二方面，共 2 个一级指标，10个二级指标，59个三级指标，实地走访了浙江省5所公办高职院。个人问卷涉及的主要内容是个人基本情况、职业胜任能力和高技能人才队伍建设满意度，共 27个问题，针对高职院校后勤高技能后备人才和高技能人才发放，共发放问卷 100份，收回有效问卷 84份。

第一，数量少、结构不尽合理。一是数量少。调研显示，高职院校后勤人员（全口径）中，拥有高级技工证书的人仅占 4.4%。二是结构不合理。一方面，岗位结构不合理，高级技师的驾驶员、厨师占比27%，而园艺、节能、暖通、工民建方面的高技能人才相对较少，具有几个方面技能的人才、既懂技术又懂管理的复合型高技能更少。另一方面，年龄结构不合理，调研中发现有的高职院校在岗的高技能人才55岁以上占比50%，后备人才储备相对不足，断层现象比较严重。

第二，执业综合素质不够高。调研表明，现有的后勤高技能人才对高技能人才内涵认知度较高，但实际工作中技能较强理論较弱，操作较强，总结、传授较弱。具体表现为高技能人才能处理一些较为复杂的技术问题，既能处理复杂的技术问题又能组织协调管理的较少。能就技术问题向领导递交书面处理方案，但对一些处理技术或管理经验能进行书面总结、形成讲稿开设讲座或在公开刊物上发表的极少。

第三，引进和培养力度不大。调研表明，近五年来招聘的高技能后备人才不多，招聘的方式比较传统，重学历轻技能，先笔试后面试，笔试题目设计开放性不够，对选取有潜能的后备人才针对性不强。同时培养力度不够，组织培养以支持、鼓励参加社会岗位培训和报销考证费用为主，培养方案不够系统，方式比较单一。

第四，激励和保障机制不健全。一是考核收入低于高校行政部门员工。调研发现有的高职院校校内绩效分档考核，具体分为教学科研、教学管理、管理服务、服务管理四档，最高档教学科研系数为1—1.2，最低档为服务管理0.6—0.8，每档系数依次低0.2，后勤部门属服务管理类，即后勤在岗在编的高技能人才考核优秀，考核奖只有教学部门一般员工绩效奖励的80%，同类优秀员工的66.67%。二是年薪收入远低于企业的同岗位收入。调研表明，人事代理的后备高技能人才，如大学本科生，具有初级技能资格，工作年限3—5年，2018年薪实际收入均在8万元以下，有的甚至只有5万元，而同期同类人才在企业年薪收入约10万元左右。三是没有专项考核与激励。调研的高职院校中没有一所学校有后勤高技能人才有专项考核与激励，而教学和研究系列职称均有高层次人才的考核与专项补贴。

三、高职院校后勤高技能人才建设存在问题剖析

第一，管理高层意识不强。在调研走访中我们了解到，不少高职院校领导始终认为教授、研究员才是学校的重要的人才资源、核心竞争力。认为学校的后勤与企业不同，没有产品的研发任务，后勤服务都可以通过劳务外包或者让供应商提供售后服务来解决，没有意识到社会企业往往对教育规律缺乏深入的了解，提供服务所追求的目标与高校并不完全相同，还需要高校后勤技术及管理人员监督管理，将学校“服务育人”的职能转化为服务企业必须遵守的规则，以有效地维护学校的利益，管理好日益复杂的后勤市场。这些技术及管理人员既要了解后勤实际需求，又必须熟悉市场规则、善于沟通，熟悉行业标准、有较高的专业水平，是高校后勤的高技能人才，而不是一般意义上的普通的技术员或管理员。

第二，人事管理制度陈旧。高职院校后勤人员身份主要有三种，即事业编制、人事代理、劳务公司派遣。被调研的高职院校普遍实行身份管理，未实行岗位管理，即同工不同酬，非事业编制人员薪酬福利待遇上大大低于事业编制人员。而后勤改革后新进的高技能人才、后备人才因编制不足，大多为非事业编制，这种身份管理在一定程度上挫伤了他们的工作及职业发展的积极性，客观上阻碍了高校后勤高技能人才队伍建设。

第三，队伍建设措施不力。由于高职院校高层领导对后勤高技能人才队伍建设认识不到位，导致队伍建设措施不力。具体表现为：高校后勤部门高技能人才的队伍建设没有纳入学校发展战略;高技能人才引进力度不够，有的高职院校把后勤部门作为学校人才引进家属的安置地、教学及管理部门下岗人员的收容处;人事管理制度陈旧，培养方案缺失，考核、激励和保障机制不健全，因后勤高技能人才不足，被调研的高职院校大多数后勤的服务和保障处于低层次。

四、高职院校后勤高技能人才建设原则与路径

（一）建设原则

1.战略性。高职院校后勤高技能人才应具有某种特别的技能和能力，或者拥有某些核心或关键知识，具有一定程度的专用性，这些知识、技能和能力是为高职院实现发展战略目标提供后勤服务和保障不可或缺的，具有战略性。

2.系统性。为了实现高职院校发展战略目标而部署的后勤高技能人才建设的顶层设计的建设方案及实施路径和手段，必须相互联系，相互作用，构成一种战略系统。

3.契合性。即高职院校后勤高技能人才队伍的建设必须与高职院校的发展战略纵向契合，同时建设各组成部分或要素相互之间的横向契合。

4.导向性。将高职院校后勤高技能人才队伍建设作为高职院校发展战略的一部分，通过优化高职院校后勤高技能人才队伍的建设，充分发挥后勤“三服务两育人”的功能，助推高职院校“中国特色高水平高等职业学校”战略目标的实现。

（二）建设路径

1.顶层设计整体建设方案。2019年1月国务院印发了《国家职业教育改革实施方案》明确高职院校作为高等教育的组成部分，要实施“中国特色高水平高等职业学校”战略目标。因此，高职院校的领导，要树立战略人力资源管理理念，创新后勤高层次人才管理，把后勤高技能人才队伍建设作为学校发展战略的一部分，并分阶段修正，保持与学校发展战略动态相符，明确学校发展战略对后勤高技能人才的实际需求，顶层设计符合高职院校发展战略的后勤高技能人才队伍建设方案。建设方案应由学校人力资源部门牵头，各部门提出阶段性后勤服务与保障需求，后勤部门对需求进行梳理优化，并转化为高技能人才配置计划，如发展规模、人才结构、技能结构等，提出分阶段的实施和保障措施，人力资源部门组织论证后，协调各部门共同实施。通过顶层设计，明确分工，条线结合，架构一个高技能人才配置、开发、培养、激励与及运行网格化的保障机制，形成一个完整的战略建设系统。

2.创新引进及配置机制。首先，针对性的优选。高校后勤是为教学、科研、师生提供工作和生活保障，涉及所需高技能人才主要集中在物业、餐饮、教学和科研设施维护的技术和管理上，因此，不能搞小而全，引进各类人才，也不能搞人才高消费，引进高端研发人才，本着缺什么、选什么的原则，有针对性地选。其次，多渠道的选拔。对原岗人员，可根据学历和实际工作能力进行选拔培养。对外引进，可针对不同层级的高技能人才，通过不同的途径选拔，一是短缺、急需高技能人才。为加快引进，可直接公开向社会招聘，招聘有工作经验、有高级技师证书的人才，招聘后即可使用。二是后备的高技能人才。可从高职院校和技工学校招聘学生，通过几年的职业规划培养后，成为目标高技能人才。三是专家型高技能人才。因高职院校不搞开发产品研发，只在大型项目方案设计、参与论证、或解决复杂问题时需要，可柔性引进使用，即向社会公开招聘，建立专家型高技能人才“智库”。专家型高技能人才“智库”，因适用面广，使用以项目为载体，拟由行业协会构建，并制定专家型高技能人才选聘使用办法。高职院校需用时，由行业协会推荐，或由高职院校在专家库中优选，按制度有偿使用。最后，重实战的遴选。从高校和技工学校招聘学生，要打破常规的“笔试+面试”“学历+证书”选人方式，可探索“技能大赛+”“技能证书+”“项目经历+”等遴选方式，选聘具有解决复杂实际问题，具有成为高技能人才潜质的人。也可“职前订单+顶岗”方式遴选，预选已在省级及以上技能大赛获奖的学生，直接去高职院校后勤部门顶岗，通过实战进行选拔。

3.架构职业胜任能力培养体系。职业胜任能力培养体系可以从个人纵向和组织横向两个维度来架构。具体是：首先，个人职业规划的实施。不同层级的高层次人才（包括后备人才），要根据组织发展战略、工作环境、个人的特点、职业胜任能力的要求制定个人职业规划，使个人职业生涯规划符合个人的需要和就职取向，有计划地不断提高自身的职业胜任能力，动态满足组织发展的需要。其次，组织层面的分层培养。高职院校人力资源管理部门，要根据高职院校发展战略构建岗位胜任能力的培养体系，按职业胜任能力要求，指导各类不同层次人才做好职业生涯规划，有针对性地从原岗位上选拔高技能人才、从高职院校和技工学校招聘后备高技能人才、引进的高技能人才，采用分层递进的培养方案以达成目标，使人才从“熟手”渐次提升为“巧手”“能手”。

4.优化职业胜任能力绩效测评。构建后勤高技能人才职业胜任能力绩效测评体系。打破高校传统的“同工不同酬”“同工不同权”的身份人事管理制度，建立人岗匹配、优酬绩效的岗位胜任能力管理机制。建立职业胜任能力测评指标体系，是测评工作的基础和核心。职业胜任能力测评应注重指标设计、组织实施、情况反馈、结果应用各个环节。可以把组织分层培养方案的内容作为测评内容，把达成目标作为测评依据，把达成目标所提交的成果，作为测评打分的佐证材料，采用自我评价、相关人员评价报告、学院考评小组评价作为主要的评价方式开展评价。设置职业知识、职业技能和职业价值观各项指标，对各项指标根据工作实践经验、专家评分法确定权重，赋予不同分值，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级得分区间。职业胜任能力测评可每年1次，测评情况要及时反馈给本人，测评结果与高层次人才一系列激励政策挂钩。

5.构建多元的激励机制。首先，有梯度的激励。一是对后备人才的激励。重物质激励和职业发展空间。专项补助，如学历进修费、技术等级培训及考务费给予报销，优惠租住学校房屋，补助的额度或租房优惠比例与职胜任能力测评取得等级挂钩;专项奖励，省级及以上技能大赛获奖，按大赛级别及获奖等级给予不同的奖励;职称晋升优先，对从原岗位上选拔人才，符合职称晋升条件的，同等条件优先晋升。二是对高技能人才的激励。专项奖励、讲座、发表论文、人才指导都要给予专项奖励，奖励金额与职胜任能力测评取得等级挂钩;荣誉称号，如？菖？菖大师。其次，多元化的激励。构建退出机制，实行淘汰政策，反向鞭策，对职胜任能力测评未达到合格的，第一年约谈加辅导，第二年仍未合格的，退出培养序列，使后勤高技能人才既有动力也有压力，处于持续努力之中。

6.健全高技能人才建设的保障机制。首先，多层的组织保障。必须强化高职院校对后勤高技能人才建设重要性的认识，可将高职院校对后勤高技能人才建设列入学院领导的目标责任考核，提高后勤高技能人才建设的组织保障层级，以学校人力资源部门作为人才引进、培养、考核的职能部门，后勤部门作为使用的责任单位，进一步加大高职院校后勤高技能人才建设组织保障力度。其次，健全的制度体系。可把高职院校后勤高技能人才的引进、培养、激励的有效做法，以制度的形式固定下来，并根据发展需要动态修订完善，保障高职院校后勤高技能人才的建设有据可依，可持续发展。再次，足够的财力支撑。需要设立后勤高技能人才培养专项经费。专项预算由学校人力资源管理部门根据顶层设计方案提出，经学校党委、校长办公会议同意后，列入每年学校专项预算，专款专用，滚动使用，绩效挂钩，确保后勤高技能人才建设有足够的财力支撑。最后，良好的组织文化。要从后勤部门、后勤高技能人才承担的职责和使命出发，构建高校的后勤文化，可通过学校校报、内网、QQ群、后勤公众号等各种途径，利用微信、QQ等互联网各种工具，采用线上和线下相结合的方式，加大宣传和表彰后勤高技能人才在高校后勤“三服务两育人”和学校实现發展战略目标中发挥的作用，优化高技能人才的人文工作环境，营造一个尊重高校后勤、尊重后勤高技能人才的组织文化氛围，努力满足高技能人才自我实现需求，激发后勤高技能人才的使命感和归属感。

参考文献：

[1]  叶海英，刘耀中.战略人力资源管理综述[J].企业管理，2010，（18）.

[2]  李英.西方战略人力资源管理综述[J].东岳论丛，2005，（3）.

[3]  国务院.国家职业教育改革实施方案[EB/OL].中国教育部网，2019-02-20.

[4]  战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management）[EB/OL].MBA智库百科.