探析企业预算管理的重点与难点

石晓宏

摘要：在互联网大数据资源共享时代下，企业正面临着更大挑战和机遇，作为企业内控管理的主要手段之一，实施全面战略预算管理可以将企业的资源配置与战略目标相结合，为应对复杂的市场变化提供指导性的决策，其作为提高企业整体管理效率的有效手段，具有不容忽视的地位。文章介绍了全面预算管理的内涵与意义，分析了现阶段企业在执行全面预算管理中存在的困难，并针对关键环节预算工作的内容提出具体的对策建议，以期促进企业管理水平的提高。

关键词：全面预算管理;企业战略;内部控制

一、企业预算管理的内涵与意义

（一）全面预算管理的内涵

自美国杜邦公司率先在标准成本的基础上引入预算并取得成功，进而被嫁接到通用公司之后，预算管理迅速成为现代工商企业的标准作业化流程。全面预算以资金流为核心，明确资金链上的各责任单位在预算管理中的职责权限，从而合理分配企业的人、财、物等战略资源，并与相应的绩效管理配合以监管战略目标的实施进展情况，控制成本费用，并预测资金需求和利润，从而协助企业实现战略目标，是企业内控管理的重要手段之一，也是企业财务管理职能最高境界的体现。

（二）企业实施全面预算管理的意义

预算管理历经百余年的发展，从最初的成本单模块预算管理发展到近代的以企业战略目标为导向的全面预算，预算管理理论在日趋完善的过程中，也在实践中为引入预算管理的企业提升了管理水平和工作效率。全面预算将企业的资源配置与战略目标相结合，为应对复杂的市场变化提供指导性的决策，从而审时度势地调整企业运营策略，控制企业营运成本，一方面保证企业内部各责任主体间的协调合作关系，另一方面保障企业更紧密得与市场对接，避免外部风险给企业带来的机会成本损失。特别是在新时期“大数据”环境下，企业面临着更多的机遇和发展，这样也给全面预算管理带来了变革性的挑战和机遇。

二、现阶段企业全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理过于形式化

由于预算管理方法论在我国处于摸索阶段，由东西方文化差异造成的预算管理制度的不同，使得企业在预算管理工作上很难深入根植于企业基层，目前还难以做到从基础财务数据中提炼真实有效的历史数据应用于预算管理工作。而且，传统的预算编制方法使企业预算时墨守成规，只把前期的预算进行简单的调整，没有结合实际的市场情况及自身情况进行改变，导致了企业的内部控制失效，预算主观性过强，无法客观反应企业的发展需要，从而使预算管理无法真实地发挥其有效的指导作用。

（二）领导层对全面预算管理认识错位

全面预算管理引入我国不过十几年时间，受固有计划经济预算的影响根深蒂固，从而使企业管理者对全面预算管理作为战略性管理工具的认识存在不足，很多分管财务的部门领导在开展工作的理念方面依然停留在财务基础核算和流程作业的层面，大部分的估算主要依赖有关工作人员的主观判断，导致的结果就是数据不够真实，削弱了全面预算管理的龙头地位。同时，企业文化建设得不到领导层的支持，使得企业精神不能很好地融入企业管理工作，无法培养企业员工的凝聚力和最大程度发挥企业潜能。导致全面预算体系构建仅仅停留在财务管理部门，无法真正做到全员参与，影响预算管理制度管理职能的发挥。

（三）编制方法不合理

全面预算需要将企业的各个点都能连接成线，最后形成面，各方面具有严密的逻辑性，环环相扣，勾稽关系紧密，才能为企业的发展决策提供战略性的指导意见。这就决定了预算编制需要企业各部门参与，并以历史数据做参考，市场预期数据做基础提供相对准确、客观的预算数据，并最终汇总形成可执行的全面预算管理制度。但是，目前企业更多单独运用固定、增量、零基、作业成本等预算方法编制出的预算报告，由于方法的单一性和连续性，往往无法适应企业发展的需求。

（四）缺乏有效的績效激励考评机制

全面预算的成功，很大原因取决于有效的绩效激励机制，没有合理的绩效考评机制，是很难从主观能动性上督促每个人完成目标的，不合理的绩效考评制度，不但无法平衡好企业内部各群体之间的利益关系，更不能调动员工的工作积极性和激发企业生产潜力，相反，失效的绩效管理制度阻碍了全面预算管理制度的实施。

三、加强企业全面预算管理的建议

（一）建立企业战略目标和规划

实施预算最根本的目的就是实现战略目标，使企业价值最大化，所以，对经济环境的充分调研、准确把握国家财政政策导向，顺应全球经济大趋势，结合企业自身实际运营状况，制定适合企业的发展目标，根据自身的产品特点、生产运营能力、人力资源管理等方面的状况及外部竞争环境、文化环境等因素做好企业战略规划，是全面预算成功的关键。

（二）加强全面预算管理意识与人才培养

全面预算管理更需要高层次的人才来发挥预算系统在实现企业战略目标的主导作用。这就需要企业配备较高素质的人力资源管理部门，在招聘环节运用科学和专业的方法对关键岗位人才进行筛选，后期加强必要的预算管理培训，可进行专题培训，在每个专题中设置专家课堂，圆桌研讨，实地考察，学院论坛，对关键岗位人员进行轮训;也可安排员工去相关单位沟通学习，然后在公司内部展开讨论交流，探索全面预算管理在企业如何更好地落地实施，为有效执行预算奠定基础。再者，全面预算管理制度与企业采用何种战略决策休戚相关，而制定企业战略是一个企业发展的宏观方向，这就决定了全面预算在编制过程中，要信息反馈及时、数据修正合理、执行和考核实实事求是，这些都需要具备专业的经济、运营、法律等方面专业知识的企业管理复合型人才，其水平高低直接影响全面预算执行效果，所以引进和培养高层次人才，并提供丰厚的福利待遇吸引人才，综合权衡企业人力资源成本，也是企业人力资源管理的核心工作。

（三）完善组织机构管理制度

传统审批讲究的是内容真实、单据齐全、单据流转正常，审核的依据是企业制定的一些规范和标准。而预算审批以预算内容为标准，审批的是支付项目和支付金额，审核程序简单，不需要特别关注支付内容是否真实。这就意味着建立完善的组织管理机构保证预算机制的良好运行是至关重要的，企业本身是一个整体，在这个整体中，各职能部门的独立性决定了预算的编制过程中参与部门如果仅从本部门角度出发提出设想和要求，有时会与其他部门工作产生冲突，甚至缺乏可行性。在全面预算的管理模式下，通过设置专门的预算管理机构——预算管理委员会来协调和平衡各部门的工作规划和利益，使各部门相互配合，才能最大程度发挥企业潜能，使战略目标的实现成为可能。

（四）选择相适应的预算编制方法

全面预算编制需要结合企业制定的战略目标、正确评价自身内部管理水平，根据历史财务数据，结合企业目前的经营状况、国家经济形式、市场供求关系等综合各方面的信息，在企业内部进行充分必要的研究和分析，确定适合企业自身发展需要的战略，合理确定预算目标后，对未来企业运营过程中可能产生突发意外情况及原因进行合理估计判断，然后从增量预算、零基运算、滚动运算等预算方法中选择适合自身企业发展的方法，按“部门合作、独立编制、汇总审批、责任到人”的原则，由企业最高运营管理部门组织编制预算草案，再将草案分派到各部门经理进行工作计划的安排，需要包含各项收入、成本、利润及现金流等重要财务指标以及预算财务报表，完善后的预算案提交预算管理委员审批，预算委员会针对预算方案提出质疑并要求答辩，各业务部门针对预算管理委员会的提问，结合自身的业务特点对问题进行解答和申辩，并发布最终的预算目标。预算管理委员会汇总各部门的预算结果，综合平衡后上报董事会审批预算报表，董事会审批通过后，由企业执行管理层向董事会递交目标责任状，各部门负责人向执行管理人递交目标责任状，如此实现全面预算管理的目标。

（五）建立高效的过程控制体系

企业预算管理全过程中，要以财务核算为基础，完善企业的内控管理系统，使企业在发展过程中趋利避害，最终实现战略预算目标。管理方面要重在平衡企业中层管理人员的各方利益，协调利用好企业内部资源，是“做正确的事”，这需要丰富的管理判断经验，工作多是事前控制;而从作业层面上来看，控制主要是通过有效的执行任务，来实现预算目标，是“正确地做事”，对预算执行成败起关键性决定意义的往往在于事中控制是否得到了有效的执行。加强和完善企业预算过程控制体系，建立合理的评测系统，有效执行企业内控管理制度，做到事前预测合理，事中谨慎执行、事后及时总结，实时关注预算执行与企业战略目标保持高度一致性。

（六）完善全面预算管理的考評和激励机制

建立一套健全可行能够全面覆盖各方利益的考评激励制度是保证企业顺利实施预算管理的必要条件，将利益落实到全体员工的利益，与企业战略融合为一体，才能使预算管理制度真正在企业内落地执行。现代预算绩效考评注重对平衡记分卡的引入，与传统的财务指标相比，平衡计分法更注重企业的可持续性健康发展，综合考虑了财务、非财务，长期目标与短期目标，管理业绩和经营业绩的等多方面的平衡。所以，它能综合反映企业的整体运营状况，使业绩评价趋于客观公正，尽可能充分挖掘企业潜力，促进企业健康发展。

总之，企业实施全面预算管理，是完成战略目标的有力工具之一，通过建立健全完善的的组织管理机构、资金管理系统、全面预算和内控等手段，最终实现预算信息及时传导和共享，有利于企业合理配置资源，提高企业效率，为企业顺利执行预算最终实现企业战略保驾护航。

参考文献：

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[2]赵利平.生产制造企业全面预算管理的重点与难点分析[J].中国管理信息化，2017（18）.

[3]孙平.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].企业改革与管理，2015（03）.

【作者单位：山东大恒会计师事务所（普通合伙）】