我国中小企业人资群管控的再思考

薛伟 中国人民大学农发院

一、中小企业人资群管控的概念

（一）人资和人资群管控的定义识别

1.人资资源

人资资源指组织中定期内人资能够被企业所利用的、对企业价值创造起积极作用的，并且可以被继续开发的知能、技能、体能的总称。

2.人资

人资是指一定领域内组织中具有较多知能、技能、体能，关注获取信息，热衷于新生事物，顽强进取，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人，即优质的人资群体。

3.人资群管控

人资群管控是从现代科学管控和人类运动方式及其规律的角度研究怎样才能充分调动人的积极性，促进人资的能动意识，激发能从事创造性活动的劳动者从突出到优秀，从优秀到卓越，实现人资的高效生产能力的过程。

人资群管控不是对“物”的管控，其具有很强的政策性和灵活性，其目的就是运用管理学、心理学、人资学等的原理对人资进行合理安置和使用，充分挖掘人资潜力，激发有限的人资资源最大化效用。

二、我国中小企业人资群管控的现状

中小企业在运营规模、人资体量及资产等方面均远不如大企业，成长的稳定程度不如较大企业，抗风险能力较弱。大多中小企业都缺乏用工体系与管控体系，企业领导者的个人素质对企业的成长有着直接的影响，其领导的风格以严苛气凶为主，亲力亲为、独断专行。人资数少，管控层次少，若一线头目与人资个体关系密切，企业管控更多就会靠人际关系而不是靠制度，这称为人格化管控。

一般而言，中小企业的工作时间长，工作的强度大，特别是一些关键岗位的管控人员和技术人员经常超强度的工作，若报酬待遇或发展机遇不能如意，他们就很容易从企业流出。由于部分人资具有相关的管控能力，他们的流出将造成较大的商业损失，增加重置人资的成本，影响组织的业务程序和质量连续性，也影响在职人资群体的稳定状态。

（一）我国中小企业人资群管控存在的问题

1.人资资源长期性规划缺失

人资发展战略规划是指从短期、中期、长期三个时段来合理规划人资的获取。我国中小经营组织获取才资的方式多为短期，缺乏在人资开发方面的前瞻性、预见性与长远规划，因此所能获取的人资群很不具有稳定性。

2.人资获取困难、教育培训缺乏

获取高素质人资群是我国中小经营组织人资群开发的痛点之一，其能给所需人资群提供教育培训机会还足以总数的 5%，再加之自身的观念弱点，本就难以获得高素质人资，自身又忽视对人资群的教育培训，导致整个组织难以提升成长水平。

3.人资群管控方式落后。

不少中小经营管控者由于个人素质的原因，以及接受新事物的能力差，主要以传统的人资管控方式为主，他们认为人是静态的，而非动态的，对人资的理解也比较狭隘，往往只重视技术型且马上给企业带来利润的人资群，而忽视综合型和复合型管控人资群。

4.未形成一个完备的人资资源管控体系

一套完备的人资资源管控体系包括：人资计划、人资招募、人力配备、工作设计、培训开发、评估与沟通、薪酬福利、劳动关系几大部分。目前我国中小经营组织不但完备的人资资源管控体系尚未建立，许多单项的人资资源管控的功能也不完善，这导致各组织部分之间难以统一成有机整体，进而导致人资资源管控难以形成曳引效应。

5.缺乏有效路径实施人资资源管控理念

6.企业文化缺失

我国中小企业发展可持续性较差，平均寿命在 10 年以下，很难形成自己的企业文化。所以企业自身的建设务必促进人资资源管控水平的提高，积极营造良好的企业文化，已经成为我国中小企业人资资源管控的重要内容。

三、我国中小企业人资群管控措施

（一）确立中小企业的人资观

1.确立人资是多样性的，多层次的；

2.明确人资是有能为经营组织所用的有能力的人；

3.转变片面的人资需求观，树立“人资需要事业”也“需要生活”的科学观；

4.转变使用人资的观念，避免走向极端，不能任人唯亲，也不能亲着不任。

（二）建立有效的人员配置机制

1.适才原则

在“人得其事，事得其人；人尽其才，事尽其功”这一原则指导下进行人资梯队的优化配置，同时中小经营组织的高层管控者应该认识到人资群体协助、配合组织的能力和人资本身的专业能力一样重要。

2.组合原则

同时中国正在改变它的近海防御战略，大力实施其远海防御战略。中国军方声称，从近海防御到远海防御战略的转变符合中国当前发展；中国的经济利益发展到世界哪个地区，中国的军队就有必要到那个地区维护中国的利益，中国军队必须发展与经济实力需要相一致的力量。为此，中国海军需要发展远洋作战能力，对从波斯湾经印度洋，穿马六甲海峡，过南海直至东海这条对中国至关重要的通道提供足够的安全保护。就当时海军发展趋势而言，确保南海通道安全是首要目标，中国海军在海南岛新建的军事基地已经具备威慑他国破坏南海通道安全的能力，但离足够的安全保护还有一定距离。

不同的岗位设置、排列、组合会产生不同的组织效应，若干个人资的简单相加并不产生良好的人资群体关系，而是在若干个人资的最佳组合，并按照机会成本原理，把人资个体放在最能充分发挥其作用的位置上；用边际效应原理，使人资结构配置最优追求、群体效应最大化；按资源最佳配置原理，使人资与岗位最佳匹配。

3.人资评价指标

经营组织人资评价是设置一套系统的方法和原则，对经营组织现实的、潜在的、未来的人资资源进行综合评判，内容涉及人资战略规划、招聘、职业前景、绩效评估、薪酬设计、组织管控与变革、考核等诸多内容，并通过经营组织人资群的个体属性即基本素质，心智模式，能力结构和沟通水平四个基本要素建构。

（三）建设规范的人资群再教育体系

企业的教育培训有多种形式，中小企业要结合自身特点灵活运用在职培训、脱产培训、半脱产培训、自我开发等形式，围绕态度、知识、技能、职业规划等主题，对人资进行培训。

（四）打造中小经营组织的企业文化，提高人资群管控水平

1.和谐人际关系的构建

推进团队精神，宣传人资个体之间的开放心态与合作意识，通过开展各种团队建设活动，扩大信息交流，使经营组织内人资群体感受到和谐宽松的人际关系氛围，形成并增强团队成员同进退、同荣辱的内部凝聚力，提升其价值实现的主动意识。

2.强化企业文化的渗透教育

在人资招募和选拔方面重点选择赞同经营组织的企业文化、与企业价值观趋同的人员，并时刻进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的宣导。让人资群体了解企业文化的内涵和精髓，明确和改善个人世界观和价值观，树立与组织命运与共的观念，增强人资群对企业文化的认同感，形成高素质人资队伍。

将企业文化管控的过程和结果纳入到绩效管控体系之中，与人资个体晋升、培训、奖励、薪酬等有效结合，确保企业组织的运营符合企业文化又能产生突出成果。

（五）建立科学的人资激励制度

依据马斯洛人本哲学理论所述，构建科学高效的激励机制。激发组织人资智慧资源、激发各类人资的创新意识和活力。构建合理高效的绩效评估体系，要改善传统的偏重资历和名气的评估，要有效结合个人绩效与团队绩效，鼓励创新意识和合作共进的态度，必须实事求是的以自身实际条件制定一套有自己特色的有弹性的薪酬制度。采取不同的计量标准和评价方式，在优化多层次奖罚制度的同时，注意奖罚制度避免单一货币化，避免简单粗暴的马太效应，在职务、授权、精神抚慰、培训进修、生活关照等方面有所侧重。

（六）做好环境建设，留住人资群

1.树立人本管控思想

人本管控的思想注重通过调动人的积极性来协调人际关系，增强企业活力，实现鲶鱼效应，通过以奋斗者为本的组织经营管控活动来锻炼人资群体的意志，智力和体力，使人资群体获得更为踏实的成长契机。

2.应做到“以事就人”

以人为中心做好人资资源管控，把人看作最重要的资源，尤其是中小经营组织的人资，应“以事就人”的管控模式，以人为主，事为辅，全面的把握人资群体的素质进程，科学界定岗位职责和合理分工，使个人能力与经营组织的进步同步，有机统一组织目标与个人目标。

结论：人资群作为经营组织的竞拼核心能力，对于中小经营组织成长和发展尤为重要。我国中小经营组织人资管控体系尚未完善，它既需要从理论层面探讨其管控体系的建构路径，又需要管控者们在管控实践中不断地探索，进行补充完善，是一项复杂的系统工程。