企业全面预算管理中存在的问题探析

张芳芬

摘 要 全面预算管理是公司内部管理的重要工具之一，是实现企业规范化管理的必经之路，也是实现公司战略的主要工具之一，被看成是“使企业的资源获得最佳产出和获利能力的一种方法”。对医药公司而言，全面预算管理是贯穿公司所有经营管理活动的重要管理思想，具体包含事前预测分析、过程控制和事后监督考评，有助于公司在日益激烈的市场竞争中保持稳定的综合竞争优势，在一定程度上决定新经济形势下公司能否繁荣发展。

关键词 全面预算 企业管理 企业战略

一、企业全面预算管理概述

（一）企业全面预算管理的内涵

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。而全面预算管理就是切实协助公司战略发展目标顺利实现的有效工具。

（二）企业推行全面预算管理的现实意义

1.有助于公司实现发展战略。全面预算管理是一种全员参与、全面覆盖、全过程跟踪与控制的管理，是以实现公司战略目标为起点的管理。通过全面预算管理，可以最大限度地保证集团公司实现战略目标，以保证公司整体利益达到最大化，提高对公司发展目标的掌控能力。

2.有助于减少公司竞争风险。随着市场经济的发展，公司之间的竞争越来越激烈，所面临的生存风险也越来越严重，检验公司的管理水平、战略目标的定位到了最关键的时候。通过实施全面预算管理，公司在实现目标、激发所有员工的积极性、控制费用成本、实现利润指标方面都得到了较好的保障，大大减少了公司发展所面临的风险。

3.有助于保障公司的资金安全。在推行全面预算管理的基础上，重点加强资金预算管理，通过全面资金预算的编制，全面掌握公司的资金收支情况;通过资金预算与资金使用计划相结合、所有资金收支纳入月度资金计划，财务部合理安排资金使用度，控制支付节点。使全面预算与资金平台结合紧密，提高资金使用效率，改善营运资金现状，使资金的使用更加精益，保障公司的资金安全。

二、企业实施全面预算存在的主要问题——以A公司为例

（一）A公司全面预算实施现状

A公司属于国有全资子公司，主营业务主要有中药材、中药饮片、中成药、化学原料药及其制剂等，股东为国有大型医药商业集团，聘请专业的运营团队管理，对主要管理者采用工资加绩效的考核模式，拥有职工400多人，目前处于发展比较稳定的时期。

目前，A公司成立了全面预算管理小组，由总经理任组长，财务总监任副组长，各部门负责人为组员。财务部为预算管理小组日常办事机构，预算管理小组由A公司一把手亲自挂帅，从根本上保障了预算工作的顺利开展。A公司的全面预算编制以收入为起点，按照部门提报、运营汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合的流程进行预算的编制。

由运营部依据下一年度的经营计划（草案）及已发生年度的财务数据确定预算目标，各部门根据经营计划预测销售、根据品种情况预测毛利率并计算成本、结合本年实际费用情况预测销售费用及管理费用，参照有关业务实际情况变化，综合考虑营运资金需求并按本年度融资成本测算财务费用，进而计算出利润情况，形成预计资产负债表、预计利润表、现金流量表，并测算出各项经济指标情况，上报公司总经理办公会议审议。

公司总经理办公会审批后，按照集团相关要求编制商业计划，并提报集团公司审批或提出修改意见。公司根据集团审批的指标调整公司的整体指标，并要求各部门按照公司整体指标调整部门预算指标，按照此指标进行绩效考核。每年7月份在保证公司整体指标不变的情况下，各部门可以根据上半年实际情况，对下半年指标提出调整申请，运营部汇总各部门提交的申请后提报公司总经理办公室审批，经公司总经理办公室审批后对预算进行修订。而人力资源部每月及年度终了后根据预算的执行情况，对各部门进行预算绩效考核。

（二）A公司全面预算管理存在的主要问题

1.全面预算管理意识薄弱。管理者对预算管理的重视度不够，预算管理流于形式，预算编制培训不受重视，参与度不高，使预算管理未能在编制、执行等过程中发挥相应的作用。同时，公司员工对其的认知度不高，认为预算管理只是财务人员的工作，与其他部门无关。

2.预算编制不合理。A公司全面预算指标由销售部门根据行业动态及市场实际情况预测，但最终指标是由集团确定。业务人员对市场信息及行业动态掌握充分，预算的数据更贴近实际、更容易达成，但由于预算目标仅考虑目前的形势，缺乏对未来的规划与挑战性，所以上报后容易被集团否决，为了达成集团整体战略目标，集团可能直接指定公司各项指标，但此目标往往可能与实际偏差较大，公司基层管理人员及一线销售人员会因目标无法实现而对工作产生懈怠。

A公司的费用预算编制采用增量预算法，参考历史费用，以不高于销售增长比例为原则，不利于公司费用控制及费用结构的优化。在执行过程中，可能会出现收入及利润达成率低于费用使用率的情况，不利于企业的资金管理。

3.未有效监督预算执行过程。预算执行的事后差異分析只能在结果呈现后总结问题，只有加强预算执行过程中的监督，才能及时发现问题并调整销售策略，最大限度地完成预算指标。A公司在预算执行过程中仅由运营部每周通报预算达成情况，未跟进与解决预算执行中存在的问题。

4.全面预算管理人员素质不高。A公司每年9～10月会组织预算方案的宣导及预算编制培训，但培训效果欠佳，部门人员在预算编制时依然一头雾水、不知所措，对预算表中数据的取值来源不理解，看不懂的情况时有发生，抵触心理油然而生，致使其在指定时间内无法完成预算编制工作，甚至为了按时提报预算随意填列数据。应付了事、随意上报数据导致结果缺乏逻辑和依据，预算结果不理想。

5.缺乏先进的绩效考核与评价机制。A公司部门负责人及各分管领导的绩效考评中均包含各指标预算执行情况，但考评机制缺乏合理性，只有考核并无奖励，为了考核而考核，反而影响了各级管理人员的积极性。

三、完善企业全面预算管理的策略建议

（一）增强企业全面预算管理意识

预算管理是一项全员参与、共同合作、合理配置资金以达成企业目标的管理。建议将各部门管理者纳入预算管理小组，明确分工与责任，使其认识到预算管理的重要性，参与预算管理的全过程，并在部门内部做好预算管理的宣导工作。同时，公司可以将预算管理培训纳入员工日常培训，通过培训使员工正确了解预算管理，并使员工参与预算管理工作，做到人人头上有指标，确保预算工作落实到每一位员工身上。

（二）结合企业战略编制全面预算

企业应根据市场情况及行业发展趋势，充分考虑医药行业未来动态，找准公司未来发展定位，合理地制定发展战略，并与集团保持沟通，制定合理可行的预算指标。适时组织战略研讨会议，集思广益，相互启发，科学地使用各种分析工具，深入分析企业实际业务情况，找准问题关键并有针对性地提出解决方案，避免仅根据以往经验及历史数据“拍脑袋”决策。同时，公司应广泛收集市场动态、行业政策、竞争对手信息，进行深度剖析，形成有说服力的销售预测编制依据，提出挑战与机遇并存的预算目标。

对费用预算，可区分固定费用及变动费用，固定费用不随销售变化而变化，变动费用与实际业务挂钩，可根据单位销售的一定比例进行预测，编制前充分分析历史单位成本的可行性，制定相对标准的单位成本。在具体方法方面，建议采用零基预算法，但零基预算对预算编制人员的素质要求比较高，将零基预算应用于费用预算编制，能提高预算调整的灵活性。

（三）加强公司预算执行过程监督

完善公司预算管理制度及流程，强化预算执行过程的监督职责，专人专责跟进检查预算执行情况，建立完善的预算执行监控系统，通过系统实时反映预算执行情况，各部门可随时查看预算执行情况，对预算进度未达标的情况实时采取应对措施;实行预算执行“责任到人”，适时组织听取员工意见，充分调动员工的积极性，鼓励员工为达成销售任务而共同出谋划策;统一数据统计口径，指标数据归口管理，公司财务部负责指标数据统计及监督执行，公司运营部负责内部协调、上传下达;从源头严控成本费用支出，完善采购招投标管理制度及流程，严格遵循招标、比价原则。

（四）加强培训，增强全员意识

为使预算管理的重要性深入每一个员工的日常工作，除预算启动时的培训外，可采用PPT、录屏、微课讲解等方式进行有效的宣传，也可采用有奖问答等形式开展竞赛。加强财务部与公司各部门的沟通协调，明确预算管理过程中各部门的责任和义务，避免由于责任划分不清而发生矛盾、出现相互推诿的现象。

（五）深入分析预算执行情况，完善预算考评机制

财务部每月要对各部门预算指标达成情况进行深入的分析，找出差距，及时与各部门沟通，查找出差异产生的原因，并在每月運营分析会议中展开讨论，提出改进建议。同时，人力资源部要完善对预算指标执行情况的考评办法，明确奖惩条例。绩效考评指标不能仅考核各项经济指标的达成情况，还需要从客户层面、内部运营、流程制度建设与培训等方面辅助考评指标，将平衡计分卡的理念应用到公司绩效考评中。考评要切实做到有罚有奖、奖罚并存，对预算指标达成情况不佳的部门需要进行考核，对预算指标超额完成的要给予相应奖励。只有深入分析预算执行情况，健全预算执行考评机制，才能有效提升公司全员的预算执行积极性和公司管理层的经营管理水平，增强全员凝聚力及公司的综合竞争力，促进公司经济效益提升。

（作者单位为华润湖南瑞格医药有限公司）

参考文献

[1] 姚宝燕.浅谈企业全面预算管理实施对策与重要性分析[J].中国国际财经（中英文），2018（08）：164.

[2] 安虹.当前形势下企业全面预算管理的重要性及对策探究[J].现代经济信息，2018（24）：260.

[3] 李兴勃.提升企业全面预算管理水平的策略探究[J].中国国际财经，2017（22）：210-211.