建立企业文化的关键在雇主

肖知兴

建立企业文化的关键在于建立一个可信任的雇主名声。

企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业中尤其如此，所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。

企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果，新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词，时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。

琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子;另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾;还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚;剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。

如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博奕论大家戴维·克雷普斯（David Kreps）1990年的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人。

克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于建立一个可信任的雇主名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。

洗脑企业天天教育员工，而建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主、教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。

所以，企业文化的真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难;让别人面临诱惑也能不食言，难上加难;让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。

虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大;越是难于直接监督控制的行业（如员工经常在外面跑的快递业），作用越大;越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大;越是注重服务的战略，作用越大。

勞动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用;另一方面则是发挥主观能动性的员工在生产上提高了产品的数量和质量，这对于特别易于监督控制的企业来讲，作用往往非常有限。而“失”则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对是不可缺少的。

（编辑 宦菁 huanjing0511@sohu.com）