企业集团所属公司经营层绩效管理体系探讨

2020-10-09 10:42魏旺祥
经营者 2020年18期
关键词:绩效管理体系企业集团

摘要 近年来,各中央企业逐步组建并实质化运营下属子集团,国资委不断加强对国有资产的监督管理,各国有控股企业也在推行价值管理理念。在此背景下,代表国有股东行使股东职权的企业管理人员,需要进一步研究、规范和完善对公司经营层的管理,包括经营层薪酬管理办法、经营目标责任管理、业绩考核与薪酬管理体系、股权激励等,进一步引导企业实现长期、稳定和可持续发展,不断提高股东回报和投资效益。本文就企业集团对所属控股公司经营层的绩效管理体系进行探讨。

关键词 企业集团;经营层;绩效管理体系

一、规范、完善控股公司经营层绩效管理体系的背景

规范、完善控股公司经营层绩效管理办法主要基于以下需要。

(一)实行企业集团化管理的需要

近年来,各中央企业逐步组建并实质化运营企业子集团,企业子集团及管理公司规模扩大,亟须建立完善的公司经营层考核评价体系,充分发挥公司经营层的主观能动性。

(二)满足国资委国有资产管理的需要

近年来,国资委不断加强对国有资产的管理,在资产质量方面更加注重应收账款、存货、预付账款等“三金”指标,关注企业的可持续发展。企业集团需要认真学习、研究相关制度文件,领会文件精神,保证所投控股公司的健康安全发展,满足国资委的考核要求。

(三)提升企业管理水平,创造经济效益的需要

企业集团控股的运营公司较多,各公司存在不同的情况,绩效考核涉及的情况比较复杂,以前的考核管理比较单一,考虑因素不是很全面。所以必须建立科学完善的考核机制,支撑各公司董事会有效地对各公司的经营层进行考核,并兑现薪酬,保证薪酬发放的精准性。

二、规范、完善控股公司经营层绩效管理体系的基本考虑

(一)整体思路

规范、完善控股公司经营层绩效管理体系的整体思路,就是要在企业集团的宏观战略下进行规划设计。对于一个企业而言,战略目标就像一个掌舵手,指引并操控企业的前进方向。绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈,无论哪个环节都以企业的发展战略为出发点。因此,只有将企业的绩效管理与企业的发展战略相结合,才能更好地实施绩效管理。

企业集团发展的宏观战略,抓住标准确立、过程控制、结果评价考核“三要素”,建立一整套科学、实用、简约的制度体系,将战略与绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈整合在一起,实行完善的绩效管理,推动企业的健康发展。

(二)绩效考核体系构建的总体原则

1.系统优化原则。采用系统方法,将总指标(总目标)分解成次级指标,再分解成第三级指标,并组成树状结构的指标体系,使体系的各个要素(单个指标)及其结构(横向结构,层级结构)能满足系统优化的要求。

2.可控性原则。所确定的指标被考核对象必须可控,如果不可控,则该指标就不能作为被考核对象业绩衡量的指标和标准。

3.实用性原则。(1)评价指标体系繁简适当,计算评价方法简便易行。(2)评价指标所需的数据易于采集,适应目前的科技管理水平,要尽量与计划口径、统计口径、会计核算口径一致。(3)各项评价指标及其相应的计算方法、各项数据都要标准化、规范化,计算方法、表述方法要简便、明确,且易于操作。(4)要实行评价过程中的质量控制,依靠评价数据的准确性、可靠性,正确实施评价方法。

(三)绩效考核体系的总体目标

1.体系的结构平衡。体系应避免以往过分注重收入指标的情况,将利润、技术投入比和创新作为独立的衡量指标,纳入体系的构建,平衡外部指标和内部指标,保证绩效考核在动态环境中的有效性。

2.指标选择适合企业的行业特点。不能适应行业特点和反映行业要求的绩效体系是不合理的,要对控股公司行业的内外部环境进行分析,针对环境对控股公司的要求,为不同公司量身定制绩效考核指标,从而有效地对绩效进行考核。

3.指标赋权合理。体系应综合运用主成分分析法确定各类和各项指标的权重,避免单纯主观评分法的弊端,客观地对各指标的重要程度进行确定,使评价更具有可信度。

三、控股公司经营层薪酬管理办法的基本设想

(一)建立结果与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的薪酬管理制度

要做到这一点必须遵循以下具体原则。

1.股东价值最大化及可持续发展原则。推动企业提高战略管理、价值创造、自主创新、资源节约、环境保护和安全发展的水平,不断增强公司的核心竞争能力和可持续发展能力。

2.分类管理原则。按照公司所处行业、资产经营水平和主营业务的不同等特点,实行分类管理。

3.责权利相统一原则。按照责权利相统一的要求,建立薪酬水平与经营水平同向增减机制,逐步建立公司经营业绩与激励约束机制相结合的绩效薪酬管理机制。

4.质量效益导向原则。薪酬目标依据新年度经营收入利润目标确定,薪酬兑现与公司考核指标的达成情况直接挂钩。经营层创造的价值与薪酬回报相匹配,公司考核指标除财务指标外,还包括核心竞争力指标、综合管理指标等。

(二)控股公司经营层薪酬管理办法主要内容

1.对下属控股公司进行分类管理。根据各公司业务在企业集团战略中的定位、业务运营的具体特点,以及各公司主营业务占总收入比重等特点,对公司进行分类,将公司分为研发制造类公司、软件与信息服务类公司、工程类公司、集成服务类公司等。研发制造类公司主要从事研发、生产制造业务,利润率一般在5%~10%之间。对该类公司应重点关注业务的收益情况,关注企业经营产生的效益,主要考察以利润为代表的效益指标。软件与信息服务类公司主要提供软件产品及信息服务、集成电路设计制造服务,利润率一般在15%~30%之间。对该类公司应重点关注核心竞争能力的提升、市场占有率的增长等。工程类公司主要负责工程管理、实施及工程项目总承包等业务,利润率一般在5%~15%之间。对该类公司应重点关注公司的融资能力、资金风险、运营成本等。集成服务类公司主要提供供应链集成服务与贸易、酒店服务等,利润率一般在2%~5%之间。对该类企業应重点关注服务质量、资金风险,主要考察销售回款率、利润率等。

2.明确年度经营绩效考核部门职责。对公司进行年度考核,以公司董事会与总经理签订经营业绩目标责任书。

明确相关部门职责。主要职责内容包括,组织签订经营业绩责任书,监督、检查经营目标的执行情况,组织开展经营绩效考核,提出业绩考核方案,提出下年度经营层目标薪酬建议等。

3.明确薪酬体系。公司经营层年薪由基本年薪、绩效年薪、特别奖励三部分构成。

基本年薪作为公司经营层的基本保障收入按月发放,规定公司总经理基本年薪和每月发放金额。

绩效年薪是公司经营层的年度业绩考核收入,与年度业绩考核结果挂钩。绩效年薪=绩效年薪基数×经营规模系数×调整系数×考核分值系数。绩效年薪核定的时间为考核周期期末,绩效年薪基数主要根据行业水平确定。经营规模系数按公司类别分别核定,核定的标准是下年度经营目标,即按照董事会审议确定的利润总额目标、营业收入目标确定。调整系数根据公司发展阶段、公司经营难度、工资总额政策等因素確定。考核分值系数为董事会对经营层的年度绩效考核得分。

特别奖励由企业集团考核牵头部门或公司经营层,根据经营层人员落实集团公司产业重大战略、承担重要任务、取得经营管理的特别成效等情况提出,由公司董事会考核兑现。

公司副职领导年度绩效年薪按正职领导的60%~90%核定。奖金分配系数由各公司总经理申报,公司董事会或董事长审定。

4.明确考核程序与绩效兑现。每年3 月底之前,各公司依据经审计的财务决算数据,对上年度经营绩效考核目标的完成情况进行总结分析,并将分析报告提交考核牵头部门。

考核牵头部门依据审计的财务决算报告和经审查的统计数据,结合公司经营层年度经营业绩,总结分析报告及监事会的评价意见,组织对公司经营层年度经营绩效考核目标的完成情况进行初步考核,并形成公司经营层年度经营绩效考核意见提交公司董事会审议。

四、规范、完善控股公司经营层绩效管理体系意义

(一)控股公司经营层薪酬管理有章可循,减少不确定因素

拟制并实施《控股公司经营层薪酬管理暂行办法》,提炼公司经营层考核过程中的各种关键要素,规划考核的形式和内容,让公司经营层的考核指标和结果更加清晰,鼓励公司经营层提高工作效率。

(二)为进一步完善绩效管理体系积累经验

实施控股公司经营层绩效管理体系并不断总结经验,紧跟控股公司经营实际和国资委相关管理要求,不断更新、完善绩效管理体系。规范、完善的经营绩效管理体系将发挥指挥棒作用,促进控股公司的健康发展。

(作者单位为中国电子科技集团公司第十四研究所)

[作者简介:魏旺祥(1977—),男,江苏镇江人,南京航空航天大学管理科学与工程专业硕士研究生,研究方向:公司经营管理、三会一层运作、公司绩效管理、三重一大管理等。]

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