三大日资银行海外业务经营研究分析

郭芊

摘 要： 本文以日资三大银行（三菱日联银行、三井住友银行、瑞穗银行）为代表，追溯了该三家银行的形成、海外业务扩张史，并对其海外业务概况、海外业务布局、海外业务管理模式、全球客户经理制、“影子记账”、系统支持等多方面进行了全面深入研究，通过对标日资三大银行，以求对中资银行海外机构的精细化管理有所拷鉴，提升中资银行参与国际竞争的能力。

一、日资三大银行的形成

日本现代银行制度起源于19世纪下半叶;19世纪末至20世纪初，日本银行数量急剧膨胀，直至1927年日本第一部银行法颁布，银行数量从1900家迅速减少为64家;90年代泡沫经济的破灭使日本经济由强盛逐渐走向衰弱;1995年开始，日本多家城市银行开启了兼并收购的浪潮，至2004年，11家城市银行经过多次合并，最终形成3家大型商业银行，即三联日联银行、三井住友银行及瑞穗银行。

二、日资三大银行海外业务发展概况

1.海外业务扩张历程。自2008年全球金融危机以来，日本金融机构长期处于低利率状态，严重影响了日本国内银行业的利润，加上日本社会人口老龄化、少子化现象愈加严重，日本本土市场发展受到严重限制，为提高日本银行业收入，日本各大银行纷纷转向海外市场扩张布局。

2.海外业务布局。三大日资银行海外布局的核心市场基本相同，主要围绕美洲、欧洲、东亚、亚太四大核心市场开展，每一核心市场设立一个区域总部，一般美洲设立在纽约、欧洲设立在伦敦[1]、东亚设立在上海、亚太设立在香港。根据最新年报信息，三菱日联银行海外机构数量为三行之首，共1171家[2]，覆盖41个国家和地区，三井住友银行共87家[3]海外机构，覆盖39个国家和地区，瑞穗银行共83家[4]海外机构，覆盖34个国家和地区。

3.海外业务盈利情况。日资三大银行平均海外收入约占银行总利润三分之一，一般海外机构主要收入来源包含存贷款业务、资金业务、贸易融资与担保类业务、银团贷款、同业业务等。各区域的规模大小根据各区域经济发展水平、业务资源、竞争形势等确定。

4.在华布局及经营策划。作为国际化经营的重要组成部分，三大日资银行在华经营的战略布局因中国强劲的经济增长和不断提升的金融业对外开放水平频频加速，为扩张在华经营网点和人民币业务服务范围，瑞穗银行、三菱日联银行、三井住友银行先后于2007年5月、2007年7月和2009年4月在上海成立子公司[5]。受紧密型银企关系的作用，日资银行早期进入中国市场的目的主要是配合在华日资客户的需求，但近年来，随着三家子公司本地化经营程度逐步提高，中资客户数大幅提升，约占总客户数一半。

5.对海外机构主流管理模式。日资三大银行对海外机构的管理一般采取区域化管理为主、条线化管理为辅的双轨管理机制。为坚持市场导向方针，整合行内资源，三大银行先后在银行内部将业务部门整合为零售部、批发部、全球企业部、全球市场部和资产管理部五大虚拟公司。全球企业部下设区域组织，例如亚太区、东亚区、欧洲区和美洲区等，各大区相对独立，对本区域的大多数经营活动有决定权;另一方面，行政汇报和决策机制则秉持条线化，全球各业务板块的信息均需垂直汇报，确保信息对称和传递流畅。

这种对区域总部给与充分业务主导权利的做法有利于三大日资银行更好履行客户至上的经营方针，提高一线员工销售和营销能力，以求对客户的需求做出更加迅速的反应和决策。

6.全球客户经理制与“影子记账”结合。日资三大银行全部采用全球客户经理制与“影子记账”的考核方式，两者之间相辅相成，对多维度协同联动、客户关系维护、产品服务营销、考核指标落地有着举足轻重的意义。

（1）以全球客户经理为主导服务客户全球经营

在对公客户管理上，为实现对客户的最优化服务和管理，日资三大银行对公司客户以及金融机构客户，均指定一名全球客户经理。这一角色被赋予了较大的裁量权，除了负责客户相关的准入、授信、定价、利润分配等一系列决策，还可根据客户的综合贡献，差异化对客户的某项服务报价提出调整意见，最终通过对集团资源的配置及协调。

（2）以“影子记账”为基础的考核激励方式

在海外考核和利润分配方面，日资三大银行均采用了“影子记账法”（Shadow Banking），即通过构建管理账簿和会计账簿来记录对促成利润实现的相关部门所做出的努力与贡献。例如，在管理账簿中，瑞穗銀行与某中国建设银行伦敦分行发生了一笔金融市场业务收入，则该笔收入既要记录在瑞穗银行伦敦分行资金交易客户经理名下，同时记录在瑞穗银行负责中国建设银行的客户经理名下。

7.完备的系统支持。日资三大银行在开展海外业务时普遍具有完备的系统支持，该系统可全面归集客户信息、业务合作数据，并在此基础上开展客户的反洗钱合规、风险评价、经济资本占用及贡献度分析，进而以数据作为支撑确定资源分配。

三、日资银行海外业务发展管理经验对中资银行的借鉴意义

近年来，中资银行全球网络化布局已经初见成果。1979年6月，中国银行卢森堡分行成为新中国成立后的第一家海外分行，截止目前，中国银行已在全球30余个国家/地区设有海外机构，海外业务占年利润约25%。而工商银行、建设银行及农业银行海外业务起步相对较晚，从20世纪90年代相继在海外布局，以建设银行为例，2019年海外分支机构净利润仅占集团总利润2%左右。由此看来，中资银行平均海外业务盈利水平距日资三大银行还存在一定差距，中资银行可以向日资银行借鉴以下三点：

1.建立海外机构区域总部。目前，中资银行海外机构管理模式普遍采取条线化管理，即各海外机构不同业务部门分别向总行相关部门直接汇报。中资银行亦可在全球范围内设立区域总部，总行将部分业务权利如金融市场、贸易融资、境内外联动等直接下放至海外区域总部，这一做法将有效简化汇报流程、加强海外机构自主决策同时提高市场化经营能力，从而更好地抓住业务机遇。

2.探索“影子记账”考核功能。由于系统原因，当前四大国有商业银行均未采用“影子记账”考核机制[6]，在一定程度上，不利于激励总行及海外机构客户经理拓展业务。日资银行普遍有着较为完善的系统支持“影子记账”机制，有利于激发员工研究建立管理账簿，合理量化并体现不同客户经理、客户部门与产品部门的价值贡献。

3.引进全球客户经理制。日资银行对海外机构的主流管理模式是以客户为中心，赋予全球客户经理较高的裁量权，通过其对客户授信的集中掌控，汇集和调动集团全量资源，协调各海外机构对客户提供最优服务。中资银行亦可借鉴全球客户经理制，由海外机构聘请当地员工，基于健全的考核机制，进一步激发全球客户经理业务拓展潜质，最终实现以客户为中心，提供优质服务的愿景。

注 释

[1] 受到伦敦脱欧影响，已有日资银行在欧洲其他国家设立第二总部

[2] 东亚669家;美洲416家;大洋洲、南亚57家;欧洲、中东、非洲29家

[3] 亚洲、澳洲43家;美洲28家;欧洲、中东、非洲16家;

[4] 亚洲、澳洲38家;美洲15家;欧洲、中东、非洲20家;

[5] 根据2006年发布的《外资银行管理条例》，规定在华外资银行只有注册为国内法人银行，方可申请全面经营人民币零售业务。

[6] 中国银行仅在总行层面实现双边记账功能，分行还未实现