基于国有建筑企业财务管理挖潜增效的研究

云南省送变电工程有限公司

引言

建筑企业资产规模大、经营点散、面广、线长，财务管理的规范性相对薄弱，资金压力较大，税负较重，经营风险突出，财务管理成本较高、难度较大。尤其今年受疫情冲击，中美贸易摩擦影响，经济低迷，国有建筑业经营形势严峻。优化调整已有的财务管理模式，努力探寻财务管理创新的要求越趋迫切。进一步夯实内控、强化预算管理、深度推进业财融合、推进新技术运用、党建融入业务，都必然会有助于经营管理水平的改进，实现依法经营，提质增效，提升管理效能。

一、充分利用执纪监督利器进一步完善企业内部控制体系

建筑企业的特点往往容易造成成本虚列，跑、冒、滴、漏的问题突出，甚至违纪建法的事件频发。这些问题的出现，一方面增加了企业的经营风险和成本，另一方面损害了国家和企业利益。

（1）强化纪律意识，将党务工作与业务工作有机结合。作为国有企业，持续推动全面从严治党深入开展，夯实清正廉洁干事基础，为公司改革发展提供坚强保障。充分利用纪律监督，在重大资金的调度，重大投融资，重大资产处置上把好关，不破底线，不触高压线，依法经营，提升效能。坚持依法治企，规范权力运行，对重点领域、关键环节进行风险管控，落实经营管理责任、合规管理要求，执行国际条约规则、监管规定、行业准则、公司规章制度的情况。按照“业务谁主管、监督谁负责”的原则，主动发挥职能监督作用，加强对本业务领域的日常监督，把监督融入业务、嵌入管理，前移监督关口，把好监督的第一道防线，实现监督的近距离、全天候和常态化。

（2）进一步完善适应战略发展的财务内控制度。一是立足公司财务管理制度，结合业务实际情况，针对性地对竞争性业务特殊事项制定细则规范，既要管得住又不能管死。建立健全各种风险防范机制，如制订应收款项管理办法、风险评估分析、信用保函管理等。二是相关部门有序配合，强化财务控制活动体系建设，建立事前预防、事中监督、事后考核的管控措施，建立财务风险报告制度，应对错综复杂的经营局面。

二、健全工程成本管控体系

（1）抓重点、抓关键，实现经营创效。对重大劳务、物资采购事项，在业务上要严格执行招投标，权力的分配应适度，必要时应提级管理，不可随意下放。重点关注项目策划中的分包策划部分内容，以分包策划管理作为成本管控的主线。强化全过程成本管控，实现成本规范化、精细化、标准化管理，提高投入产出效率。从项目策划阶段即实施“一合同一任务一控制数一内结”的管理要求，构建成本管控责任网络，优化项目策划、过程精准控制、健全考核机制。加大项目成本的过程审计监督、执纪监督，加强项目成本的事后评价分析，考核，严格执行预算管理。加强合同前置管理，完善成本管控体系，强调成本动因分析、价值链分析、战略定位选择。通过对标同行业先进水平，建立运维、基建、设备制造多层次、全方位的对标体系，各级成本责任中心对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策，制定成本费用目标值，对成本进行全流程的管控、监督、考核。通过选择和分析价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。着力打造“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核”的闭环精准管理模式。

（2）注意成本、收入、投入和产出之间的联系，梳理成本管理流程，加强对重点部位、关键环节的成本控制，实时加强成本费用的过程管控和预警机制，动态跟踪工程项目成本进度，及时掌握进度和成本分析与纠偏。加大成本费用分析深度和广度，增强对业务决策的支持力度。建立跟踪和反馈机制，业财联动机制，以指标为导向，查找问题，巩固财务分析和评价效果。要逐步建立包括相关行业、对标企业和本企业的数据库，并将各层级、各业务板块的分析模板嵌入在信息系统中，利用大数据平台提高财务分析的时效性和实用性。

三、从运营资本管理入手，提升资金基础管理效能

优化资金的管理效能，以建立完善资金管理制度为抓手，统筹负债资金的计划、收支管理、绩效考核、责任追究。从资金这条主线入手，强化项目部的成本、资金管理主体责任，树立“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于管理的各个环节，高度重视支付风险和资产流动性风险。

创新金融拓渠道，强化资金管理挖潜力。充分发挥国企信用优势，采取积极的融资政策，推动运营资本结构回到合理区间，利用长贷短借的方式，拉低融资成本。最终满足市场高速增长的需要，化解经营风险。同时，通过强计划的形式管控资金，有计划地延长历史风险的解决时间，为发展预留一定空间，避免风险过于集中、叠加。主要通过两种方式：一是通过强化经营管理，确保融资创造的利润高于融资成本，即为经济可行；二是融资将推高固定成本，进而影响目标利润的实现。需要压降管理成本、资产折旧等固定成本，为融资成本置留相应空间，实现固定成本总额不发生变化，有效化解经营风险。具体措施包括：

（1）在政策允许的范围内，用足金融工具，深挖潜力，以金融工具为载体，拓展融资渠道，提升资金运营效率。通过开立电子银行承兑汇票，结合流动资金贷款，减少公司的资金占用及财务成本，提高资金使用效率。同时，加强开立票据管控，做到资金需求与融资进度匹配，提高融资计划与资金收支匹配度，合理、有序地控制债务规模的增长。通过开具银行承兑汇票将价值链全线打通。改变资金流动性不充分、供给不足、票据积压和成本风险不能分解的历史难题，延伸产业链金融业务，实现“一头在外”的票据贴现业务及应收账款保理业务，进一步挖掘资金潜力，拓宽融资渠道，实现公司与分包方共营。

（2）精准配资，重点抓优化融资结构和配资时点，杜绝沉淀资金。资金盈亏头寸很难轧平，经营的综合成本就会比较高。采取了长持短借，远近结合的方式，当资金盈余时，如不可以增收，就反其道行之做节支，反冲以往的流贷，减持负债，为防止远期资金出现钱荒，结合资金需求，计划融资时点，同时启动远期融资计划，目的就是要平衡资金盈亏，压降综合成本。

（3）做好数据收集，通盘考虑，集中发力。每月财务部门要将表外负债进行统计，计算资金需求，观察较准确的经营现状，以便针对性地制定相关措施。合理调度资金，运用金融工具，以盈补亏，压降公司合并口径的综合成本。

（4）按照全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，控制成本，保证资金的有序流动，过紧日子。严格控制现金流入和流出，严把现金流量出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。建立一套适合公司经营发展的资金管控方法，做到优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，提高资金使用效益。从资金来源和资金运用中找出最佳经济效益，提高资金管理的科学性。

（5）做好两金清理工作，加大应收款项清理工作，确实做到应收尽收。严格按照谁花钱、谁就要负责收款的原则，确保资金及时回笼，应收尽收。及时清理长期挂账款项，明确责任人、办结时限和考核方式，每笔款项有着落，经营成果有质量。严格执行以收定支的原则，合理分配资源，有效实现计划管控，生产成本的钱一分不能省，管理费用的支出应能省尽量省，有保有压，提升资金创效能力。

四、全力做好物资清仓利库，降低资金占用

对工程物资的管理一直是建筑企业的短板，浪费、损毁、遗失的问题突出，造成重复投入，甚至企业利益受损，工程结算核减。持续深入开展库存物资入账、账实相符达标专项行动，全面清点、核实各单位闲置物资，统筹平衡物资需求、采购计划及闲置物资再利用，全力做好清仓利库工作。

（1）强化库存物资管理，提高物资周转率。按“清仓利库”原则，对老、旧、差、无利用价值的物资，分批开展鉴定、报废等处置工作。

（2）加强施工项目部物资材料管控措施，避免甲供物资超领。对因设计原因造成的多领物资即时完成清理、及时移交业主，办理相关退库手续。

（3）加大工程剩余物资管控力度。由工程建设预算规定的合理材料损耗范围内产生的剩余物资和废旧物资，按照相关规定及时完成物资清理、统计、归集、造册、鉴定和移交等工作。依据施工设计图，严格控制乙供物资材料数量，做到即购、即领、即用。

结语

国有建筑企业市场化程度高，市场竞争激烈，国内的市场空间、利润空间越来越小，尤其在经济萧条时期，基建投资回落，全球经济的低迷，企业要走出困境，一方面要积极拓展市场，紧跟国家战略，在新基建领域上求突破，另一方面要苦练内功通过强化成本管控、两金压降、降杠杆减负债多措并举从根本上提升管理水平，控风险、保增长，全面挖潜，提质增效。