探析医院成本核算的重点与难点

卢小梅

（营山县人民医院，四川 南充 637700）

一、引言

成本核算是医院财务管理的重要组成部分，是医院拥有核心竞争力、促进其精细化管理和可持续发展的必然要求。但是，我国大多数医院的成本核算存在很多问题，严重制约着医院的健康发展。因此，结合新的财务管理的要求，优化成本核算体系，提高医院的管理水平至关重要。

二、医院成本核算概述

（一）医院成本核算的概念

医院成本核算是指按照医院财务会计制度有关成本费用的开支范围的规定，根据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项费用进行分类、记录、归集、分配和分析，从而提供成本信息的一项经济管理活动。

（二）医院成本核算的意义

1．有利于市场经济下医院核心竞争力的提升

一方面，随着医改的不断深入，医疗服务收费价格由政府主导，不可能完全市场化，同时，医院的收入来源逐渐减少，由原来的医疗服务收入、医疗药品加成收入、耗材加成收入以及政府的补助收入，逐渐转变为医疗服务收入和政府的补助收入。另一方面，随着医疗市场格局的变化，私立医院的数量和规模都得到了较大的发展，它们的技术服务质量得到了大幅的提升，而患者又拥有自主选择就医医院的权利，导致医疗行业的竞争非常激烈。因此，医院只有通过开展成本核算，全院职工树立成本管控和效益意识，从而提高医疗服务质量和经济效益，达到提升医院核心竞争力的目的。

2．有利于合理分配资源，避免浪费

在市场经济大背景下，伴随医改的深入发展，医院的成本逐渐增加，经济效益逐渐下滑，为了能更好地适应市场经济和新医改的双向要求，在激烈的竞争中占据优势，就要对医院的各种资源进行整合，合理分配。医院通过实行成本核算，把医院的各项成本费用进行归集分摊，得出科室成本、单病种成本、诊疗人次成本、项目成本和床日成本，再通过对这些成本进行分析，找出成本控制的关键点，真正做到开源节流，以最少的投入，获得更大的经济效益。

3．有利于提高管理水平，为领导决策提供依据

在传统的管理模式下，医院往往是以收定支，人员工资、药品耗材、固定资产投资等方面的成本费用很难得到控制，不利于医院的长远发展。医院实行成本核算，加强成本管理，通过对科室的收入和支出进行预测和分析，并加以控制和考核，更有利于医院管理层做出正确的决策，从而引向医院向规范化、精细化和科学化的方向发展。

4．有利于激发职工工作热情，提高积极性

医院的发展离不开广大职工的辛勤付出，通过薪酬制度的改革，将科室绩效和奖金同科室成本控制结合起来，并将医院的经营成本管控目标进行细分后下放到各科室，这样通过调动职工的积极性和工作热情的方式来完成科室的目标的，最终完成医院的经营成本控制目标。

三、医院现行成本核算中的重点及难点问题

（一）成本核算意识淡薄

伴随着医改的不断深入，医院的成本逐渐增加，在市场经济的推动下，对医院的成本控制要求更加严格。然而，绝大多数医院的管理者缺乏成本管控意识，没有将医院的管理重点转移到成本管控上来。受传统观念的影响，管理者将主要的精力放在医疗服务和设备投入等方面，轻视了医院每天的消耗费用等，医院在投入设备时，忽视了对设备周期、成本效益、设备后期保养维护等问题的分析，造成资产闲置或成本大于收入的情况。此外，医院很多部门，包括管理者都认为成本核算是财务部门的事情，因此，没有要求全科室参与到成本核算的工作中来，导致成本数据不准确，为管理者提供错误的信息，影响判断与决策。

（二）缺乏完善的成本核算管理体系

2010年，我国卫生部和财政部虽然联合制定了医院财务制度和医院会计制度，明确了成本核算的定义、范围、内容和核算方法，但是没有具体的操作流程和实施细则，导致各医院根据自己总结的经验和方法来进行成本核算管理。受传统成本核算模式的影响，绝大多数医院均没有建立完善的成本核算管理体系，没有形成专人和专部门负责成本核算的问题，因此，各科室职责重复，责任不明确，导致各科室之间成本核算难以划分，从而影响了医院成本核算的全面实施。虽然许多医院将成本核算和奖惩考核机制挂钩，但是他们在实际操作中存在局限性，很难做到公平、公正、公开，导致奖惩不明，严重影响科室职工的工作积极性，从而阻碍医院的健康发展。

（三）成本核算内容不完善

近年来，医院在成本管理上经历了 探索、实践、规范、改革等四个阶段的发展，虽然取得了一定的成就，但还是无法满足医院精细化的管理要求。大多数医院的成本核算都停留在一级医院总成本、二级科室成本的基础核算层面上，没有细化到项目成本、病种成本、DRG成本等核算单元上来，同时受到医疗活动自身特点的影响，成本核算单元很难被清晰的划分出来，因此，对医疗服务和临床病种的核算很多医院都未开展。

（四）成本分摊不合理

根据医院财务管理的要求，本着重要性、相关性、合理性的原则，医院的成本核算应进行逐级的结转和分摊，最终将所有成本费用分摊到临床科室。在成本核算过程中，医院的成本费用分两种：直接成本和间接成本，直接成本在费用发生时直接计入科室成本，间接费用，如水电气费、折旧摊销等费用，需要通过一定的分配方式分配到临床科室。然而在实际的操作过程中，对于间接费用的分摊很难找到科学的分摊依据，造成成本费用分摊不准确，甚至有部分医院的管理者认为间接费用会增加临床科室的负担，因此，不对其进行分摊，使得医院的总成本居高不下，无法达到成本控制的目的。

（五）成本核算信息化滞后

由于各大医院科室众多，涉及的经济业务活动繁琐复杂，需要处理的成本信息非常庞大和复杂，因此，需要信息化系统和技术大量支持。近年来，随着“互联网+”的发展，虽然各大医院在信息化建设方面都有大量的投入，包括HIS系统、OA系统、人事管理系统、财务管理系统、成本管理系统等，信息化水平有显著的提高，但各系统缺乏技术支持，未完成数据对接、资源共享，因此，在成本核算时，无法自动实现数据的提取和汇总，需要财务人员人工操作来完成，容易造成数据的丢失、缺损，不能如实的反应医院成本费用的支出。

四、医院加强成本核算的对策

（一）增强成本核算意识，健全成本管控制度

要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，在收入一定的情况下，医院必须加强成本控制，提高成本管控水平。这就要求医院负责人要充分认识到成本管控的重要性，加强力度全院宣传，动员全院职工积极参与到成本核算控制来。同时，医院还应该建立成本核算体系，完善成本管控制度，具体可这样实施：医院成立成本核算中心，由专人管理，负责全院的成本核算工作，各科室配备专业的成本核算人员，负责各科室的具体成本核算和控制工作；同时，医院成立成本核算领导小组，由院长任组长，各分管院长任副组长，各科室负责人和成本核算人员任小组成员，办公室设立在成本核算中心。通过建立健全成本核算体系，在全院的成本发生时做到可控、可调，增强全面成本核算的合理性和科学性。

（二）完善信息化管理，实现资源共享

医院成本核算从基础数据的采集到数据的处理，所涉及的业务繁多且复杂多样，工作量非常大。为规范科室的成本管理，解决成本核算难的问题，医院需要信息化的处理，通过信息化系统建立完善的成本核算流程。一方面，需要规范医院的运营管理流程，优化网络系统，引进先进的现代管理系统HRP，解决行政办公、财务绩效、人力资源、资产设备、药品耗材、医护质量等管理孤立问题，实现医院运营管理信息化的互联互通。另一方面，建立医院关联业务的融合平台，对医院的人力、物力、财力等信息进行全面整合，实现业务、资金、物力、信息的完美融合，从而为医院的管理决策提供准确的依据，达到医院精细化管理的要求。

（三）划分成本核算单元，合理确定成本分摊依据

从我国新医改和新医保取得的成效来看，医院清晰地划分成本核算单元，实施项目成本和病种成本核算是我国医疗卫生体制改革的必然趋势。对于需要多个科室共同完成的诊疗项目，医院在进行成本核算时，需采用统一的编码和核算口径对科室进行划分，分为一级科室和二级科室。同时，在费用分摊时要合理的确认分摊依据，对于科室发生的直接费用直接计入科室费用中，对于间接费用需要采用三级分摊的方式将费用最终分摊到临床科室，一级分摊可按人员比例数将行政后勤费用分摊到医技、医辅和临床科室；二级分摊可根据服务内容的权重将医辅费用分摊到医技和临床科室；三级分摊可按收入比重将医技科室费用分摊到临床科室，形成门诊费用和住院费用。

（四）加强成本核算，落实预算成本绩效考核的关系

按照新政府会计制度的规定，结合新医改的要求，加强以预算为导向的成本核算方式，通过细化各项经济指标，建立以预算管理、成本管理与绩效考核相结合的考核机制，做到有预算即可支出，有支出即考核，实时监控，从源头上控制成本的管理模式。同时，为调动职工的积极性，绩效考核的科学、合理、公平、公正在全成本核算的精细化管理中应予以提升，使最大程度地发挥其激励作用，实现成本精细化管理，使预算、成本、绩效之间相互制约、相互推进，最终实现医院精细化管理。

五、结语

总之，在新医改和政府会计制度要求下，医院实行成本核算，既是政策需要，又是医院实行长远持续发展的要求。医院通过不断完善成本核算管理体系，努力优化控制流程，吸取借鉴先进管理方式，来提高医院的经营管理和科学决策水平。