医院全面预算管理的探索

唐诗

（辽宁省沈阳市第七人民医院，辽宁 沈阳 110003）

一、医院全面预算管理的概述

（一）医院全面预算管理的含义

医院全面预算管理是指以医院的人员、药品、卫生材料、资产等资源为基础，对未来一定时期内医院医疗活动中的收支项目、投资项目、现金流量等方面的总体计划，以预算的方式进行合理预计、规划、和测算，并且以预算为工具，通过预算编制，对执行过程和结果进行控制、调整、分析与考核。医院各项经济活动都必须纳入预算管理，进行预算控制。

预算管理是医院管理工作的出发点，全面预算管理是对医院传统预算管理方法的创新与发展，采用“自上而下，自下而上，上下结合”模式，在财务管理控制领域体现了明显的优势作用。

（二）医院实施全面预算管理的重要意义

针对公立医院业务工作的复杂性与特殊性，实行全面预算管理，可以落实规划，有效保证战略目标的实现；可以优化资源配置，提高运营效率；可以合理安排资金用途，推进成本管控。

1.有利于明确医院经济业务战略目标

全面预算管理在国家新医疗改革大背景下，对医院提升自身管理水平、走可持续发展道路发挥着举足轻重的作用。它是单位经营目标实现的过程，促进医院经济运营机制的合理规范，换而言之，全面预算管理的编制是站在适合我国改革发展的战略角度考虑问题，符合国家卫健委提出的相关要求，为医院管理者掌握医院各项经济业务的有利依据，提高决策的准确程度，完成医院内部管理体制。

2.有利于医院资源有效利用

全面预算管理的编制要基于充分了解医院自身资源的基础上，预算资金的分配关系着对存量资产的详细掌控，资产的使用需要资金的大力支持，做好资产管理工作，做到资产管理精细化，针对资产实物进行全程跟踪管理，杜绝资产管理中账、卡、实不符、资产不明、设备不清、闲置浪费、虚增资产和资产流失等现象。因此，二者紧密相连，密不可分，资产是预算资金实物形态的体现。预算与资产的有机结合不仅提高了全面预算管理的科学性，还增强了全面预算管理的有效性。

3.有利于节约医院的运行成本，提升资金周转率

遵循“以收定支，收支平衡”的原则，即以每年的收入预算的一定比例编列支出预算，量入为出。既要保证医院业务正常运行，又要合理节约，将维持医院正常运转的支出排在首位，其次，优先安排急、重点支出，最后安排一般性支出。结合事前预测与统筹、事中分析与控制、事后考核与改进的全面预算管理闭环体系，尽量避免医院的不必要开支。

二、医院全面预算管理的实践问题解析

新形势下，尤其是新《政府会计制度》全面实施以来，预算管理工作中遇到的问题逐渐凸显，为了更准确地贯彻与执行新《政府会计制度》，现将实际问题做如下解析：

（一）缺乏完善的预算管理体系

现阶段，大多数公立医院未形成适合本院实际情况和管理需要的预算管理制度，缺少明确的管理目标，建立独立的预算管理机构更是无从谈起，然而预算管理机构正是全面预算管理工作能够顺利进行的主要保证力量，取而代之的是以财务部门为主要编报部门，起主导作用，其他科室仅仅起到辅助作用，并未真正达到全面预算管理所要求的医院上下，全员参与的标准，导致预算工作只流于形式层面，未能在医院管理与发展层面提出指导性意见。

（二）预算编制缺乏严谨性和准确性

长期以来，多数医院管理者及员工将专注力倾向于医院本身带来的社会效益和综合效应，忽视了预算管理才是医院管理工作的核心组成部分。预算编制过程仍采用粗放式编制方法，运用惯用的增量预算法，以往年数据为基准，进行增减变动，对历史数据依赖性较大，未从医院全局着眼，未从医院整体经济运营考虑，对外部环境等现实因素考虑不到位，全面预算管理所涉及的人力资源、物资管理、财务管理等资源高效利用率较低，科室间沟通协调能力差，缺少强有力的编制依据，误差较大，偏离了全面预算管理中事前预测统筹兼顾的原则。

（三）预算执行效率低，预算控制不及时

预算执行控制环节的难度是显而易见的，预算执行部门往往忽略此环节的重要性，为了寻求每一个发展机遇，违反执行计划，执行意识薄弱，执行过程中增加的预算额外支出会使医院资金配置失衡，一旦实际数据与编制数据存在较大偏差时，其带来的后果对医院资金配置管理产生的影响不容小觑。预算无时间控制节点，预算的过程控制无法保障，只是盲目地完成预算指标，导致年终超预算现象普遍存在，削弱了预算控制在全面预算管理中的约束职能。

（四）忽视预算分析、预算调整不规范

部分医院实行全面预算管理以来，对预算的认识程度仅局限于无条件地执行，而且在执行过程中不能做到及时分析与规范调整，对当年已完成数据无阶段性分析，对影响预算目标的元素无原因分析，未对预算执行情况定期总结以及对医院内部、外部不确定因素引起的指标变动未提出解决调整方案或措施，即使做出调整，也无法提供准确的数据支撑，敷衍了事，因此严重违背了事中分析控制的预算原则。

（五）预算监督考评体制不健全

随着社会大众对医疗服务质量的日益重视，医院绩效考核已经成为提升医院管理水平的主要途径，然而预算监督考评体制并非是绩效考核重点考核项目，部门间在重点预算项目问题上责任划分不明确，未落实预算责任制。年度终了，不能做到公开透明地反馈该年度预算执行情况和考核兑现，奖惩不明，对预算全过程暴露的种种问题不了了之，事后考核与改进的原则不能得到有效落实。

三、解决医院全面预算管理问题的建议

全面预算管理是公立医院现代化管理重要组成部分，是医院财务管理的主要支撑工具，采用高效有序的管理办法不但能够提高医院的经济效益，而且能够提升医院的综合竞争力，现针对以上问题解析提出以下几点参考建议：

（一）建立一体化预算管理体系，完善组织架构

健全的组织体系是必要前提条件，医院可以设立三级预算责任体系：

一是预算管理委员会，即全面预算管理工作的审议机构，负责审批预算管理的政策与规定；审批业务收支项目、投资项目、预算编制的方针与政策；在预算编制和执行过程中，对各部门之间发生的分歧进行协调等。

二是预算专职机构，即医院预算管理办公室，包括财务科、医务科、护理部、院办、人事科、器械科、信息科、管理科、科教科、药剂科等，由财务科担任召集人和协调人，根据预算编制方针，对各部门编制的预算进行初步审查和汇总后，编制医院的预算，报预算管理委员会审查。

三是预算执行部门，即医院各部门，参与制订预算指标，具体落实，并严格执行，及时反馈实际业务执行情况。

（二）选用良性、合理的预算编制方法

医院根据战略发展需求，下达预算编制规定，预算编制由下而上进行，预算专职机构将目标分解到各科室。考虑到公立医院的特殊性，例如，Q医院是三级公立甲等综合医院，以收入预算为例，受病人的数量、病种等因素影响，医疗收入、药品收入无法明细到每个病人。因此，结合医院实际，将住院部分为内科、外科、皮肤科三部分，根据近几年的住院病人费用测定均次费用作为各住院科室的预算基本组成部分；门诊费用根据近几年的门诊均次费用作为各门诊科室预算基本组成部分。

预算专职机构将预算草案汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会，预算管理委员会对预算草案进行调整后形成正式年度预算，下达各科室执行。

（三）严格遵照预算执行，严把预算控制关

预算执行部门接到医院批准下达的年度预算后，应编制严密的预算执行计划，并将年度预算分解到季度，以半年和全年作为控制节点，分解预算控制的目的是确保年底预算目标的实现。本年预算金额与上年实际发生额差异较大的，要列明差异原因，保证预算管理的严肃性。信息网络平台不失为一条便捷的途径，享受数据资源共享，实时监控支出预算，严守预算进度。

（四）充分利用预算分析机制，遵守预算调整流程

医院至少每半年开展一次预算执行情况分析，包括对预算执行情况的总结，通过对业务、资金落实情况的分析，做出对影响预算目标达成的原因分析、提出并确定解决方案，报告预算执行情况、研究解决预算执行中存在的问题。

预算目标一旦设定，不能轻易调整，要求预算调整部门提前申报，注明原因、金额等，预算管理委员会对调整预算进行研究考量，制定调整办法，经研究的确需要调整的，上报院班子审批。院班子审批通过后，报上级主管部门备案，部门按照新下达的调整方案执行。

（五）设立优质的预算考核机制

科学优质的预算考评机制能够使员工对预算管理的工作热情最大化，制定预算激励与约束制度，将预算执行结果纳入各部门考核，以有效保证预算目标的实现。组织预算专项审计，全方位监控。年度综合考核内容要全面，奖励先进、惩罚落后，以医院各项经济活动的指标考核全面预算完成情况为主，将预算考核纳入绩效考核范畴，提高各部门对全面预算管理的重视程度，将财务制度、预算管理、绩效考核三者有效结合。

四、结束语

综上所述，全面预算管理工作是医院管理工作的重中之重，也是提升医院整体管理效率的关键，良好的全面预算管理是医院各个环节能够正常运转的可靠保障。因此，只有建立完善的一体化预算管理体系、预算前科学预测与编制、预算中严格执行与控制、全面分析、预算后奖惩分明、积极改进，才能加强医院财务管理水平，为医院可持续发展奠定坚实的基础。