企业预算管理创新策略和效果研究

于洋

（财达证券股份有限公司，河北 石家庄 050000）

一、背景分析

（一）X证券股份有限公司情况

X证券股份有限公司前身是某银行证券部，成立于1991年，在1993年成立公司，并在1996年改制为有限责任公司，2001年整体变更为股份有限公司，属于全国首批综合类证券公司。2010年于深圳证券交易所上市，是一个金融控股集团，包含证券、基金、期货、股权投资等业务。

（二）公司预算管理状况

X公司属于成熟的证券公司，信息化管理基础较好，当然对信息化管理的要求也非常高，在预算管理方面，体现出参与部门多、参与人员多、涉及范围广、信息量大而杂、外部接口多等特点。在预算管理实践中存在执行不到位，经济业务发生时，预算考虑不周到，是否超预算不精通，存在变通思想，预算考核也比较浅显，不能发挥预算的激励与惩罚作用，权威性不足。

（三）全面预算管理

X公司在全国范围内是比较著名的证券公司，在组织架构上实行总部、分公司、营业部三级管理架构，架构层级多，在预算管理中需要从下往上依次审核汇总，再由总部审批通过后下发初审金额，下级机构收到金额后还要再一次向上反馈，总部再审核定稿，至此预算流程结束。由于预算权威性不够，预算管理的效用不显著，严格的审批措施成为负担，增加公司管理成本，同时新会计法强调要加强内部会计监督、通过内部控制、内部审计等手段，保证会计凭证、账簿、财务报告以及会计资料的真实、完整和合法，预算管理属于内部控制的一部分，内部控制以会计核算和内部会计监督为基准，预算又属于核算中的一部分，也可作为战略管理的一部分，要求会计前至于公司的业务流程之前，通过合理预算、目标成本等实现业务的高效展开，降低公司风险，因此预算管理需要转变为全面预算管理，强调预算全面、全员、全过程管控，优化经营管理流程，进而防范企业风险。

二、总体设计

在新时期，X公司要通过实施全面预算管理，构建战略导向的预算管理体系，实现预算的全过程管控，进而有效配置公司资源，控制风险，提高竞争力。

以董事会作为全面预算管理的最高决策机构，审议审批年度预算草案和决算分析报告，董事会下专门设立战略与预算管理委员会，确定公司预算编制的原则、组织并且审议年度预算，审议年度预算执行报告。

设立全面预算管理小组，由公司CEO担任组长，组员以计划财务分管领导及其他相关骨干成员组成，基于战略与预算管理委员会审议通过的预算方案和执行报告，拟定预算目标与政策，协调战略与预算、预算与业务之间的关系，确定具体执行方案，计划财务管理部门作为核心执行部门，负责预算的执行管理。各营业点、分公司第一负责人为全面预算管理的第一责任人。

发挥监事会对预算工作的监督作用，构建责任中心，突出财务部门的核心地位，围绕信息化系统执行全过程的预算监督。要求在内部审计当中将预算执行、预算编制等预算管理方面的内容纳入审计当中，针对所发现的内控缺陷、风险隐患进行改进和预防。

开展员工收入与单位效益互动式管理方法，制定《增利奖励管理办法》年初预算编制中预留公司工资总额5%的比例，用于按照比例奖励年终利润总额比年初预算增量较多的单位，这一举措可以使员工与组织利益统一，激发员工积极性，持续提高公司整体价值创造的能力。

三、应用过程与经验

（一）实施条件

X公司为三级架构，包含总部、分公司和营业部，其中总部下设资产管理部、投资银行部、经纪业务管理部、财务部、信息技术部等部门，在三级架构的组织框架下，原本预算管理流程式先由各基层营业部针对营业部情况编制预算草案，上报给分公司进行审核汇总，在上报总部进行审议，形成战略规划，再下发给基层后，由基层确认预算计划，再向上层层反馈，最终由总部审批定稿，这一流程具有一定的复杂性，在全面预算管理下，是比较合适的方法，但实践中存在一些问题，主要是信息传递的效率不高，因此需要IT基础来增强信息传递效率，并且200多个基层营业点，总部要在整体上对预算有一个清晰的认识，保证预算的合理性，需要一个财务结算中心，分公司需要一个二级结算中心，二级结算中心完成对所有营业点预算的审批汇总，自动上报总部结算中心，总部结算中心则按照管理会计的工具方法，进行深度分析。

全面预算管理要求全员参与、全方位管理、全过程管控，因此结算中心必须要构建综合管理系统，各级单位总经理办公司等决策机构，围绕董事会形成预算管理的最高决策机构，战略与预算管理委员会组织全员预算管理工作。成立计划财务管理部门，专门执行预算管理，下级单位财务部门则作为责任部门，依托财务共享服务，具体执行。

董事会、监事会、职工代表大会，联合制定全面预算管理办法，从总部层面部署全面预算管理工作，确定事前统筹平衡、事中监控管理、事后考核评价等实施细则，整合业务流、资金流、信息流，形成全面统领公司资源的配置方案、经营活动实施方案和业绩考评方案。

（二）全面预算管理体系

在董事会下设立涵盖总部与下属分公司、营业点的战略与预算管理委员会，各单位总经理、营业点负责人、总部财务部门负责人是委员会会员，组织、实施和考评全面预算。委员会下，由计划财务管理部门牵头成立综合预算、业务预算、财务预算小组，针对预算编制、控制分析、预算调整、考核评价进行具体操作。财务作为全面预算管理归口部门，负责预算编制与审核，负责预算与计划的衔接，负责储备项目论证的规范性审核，负责财务合规性审查，负责股权投资项目可研评审与批复，预算建议与执行情况分析，其他部门负责所属专业预算管理，比如办公室则主要负责公务接待、会议等业务预算管理。总而言之就是要财务统辖预算，基于财务内控，来实施全面预算管理。

基于前文分析，为了保证全面预算管理体系的顺利实施，必须要构建预算管理信息系统，实现各类信息的高效上传下达，X公司为三层架构，总部对下属分子公司进行预算管理，分子公司对营业部进行预算管理，三个层级之间的预算草案等信息需要相互汇总、审批、下达，信息系统就必须要完善，为此，打造数据集成平台，集成预算系统、ERP系统、OA系统、门户系统、HR系统、资产管理系统等，由财务结算中心统一负责这一数据平台。在该数据平台下，总部财务结算中心，依靠管理会计的工具方法，确定公司年度战略目标，并基于战略目标设定预算指标，由战略与预算管理委员会审批确认后，通过平台下达给各分子公司，各分子公司依托自身实际情况，向各职能部门提出预算要求，由职能部门依托预算指标编制预算，交由财务部门审核汇总，由分子公司二级结算中心财务进行审批，审批通过的草案，再统一汇总后由总部结算中心财务进一步审核汇总，依托大数据对预算进行分析，对比历史数据形成预算建议和预算方案交由委员会审核，董事会再审，确认后，连带预算方案和修订意见返回分子公司的二级结算中心，再分发给各职能部门进行预算调整，形成最终预算方案，预算方案分三个部门，总部的总体预算方案，分公司自己的预算方案和职能部门的预算方案，分别保留后，分子公司与基层机构各自执行并跟踪预算执行情况，总部则总览全局，最后再针对预算执行情况和业绩情况进行绩效考核。

基于数据平台，预算编制，采取两下两上、先下后上预算编制审批流程，每年确定一个预算编制月一般为10月，基于全面预算统筹平衡机制，在管理会计的帮助下，分析宏观经济形式、资本市场变化、政策变化、公司经营情况，提出下一年度总体控制目标建议，确定年度预算编制原则，委员会根据审定的总控目标和编制原则，向各单位、部门下发编制大纲，启动预算编制工作，当月末各单位财务部门要按照文件编制各自预算，并由下级财务分解预算目标，汇总在各分子公司结算中心后，再上报总部。第二月初（或11月初）总部财务结算中心或者财务共享中心，或责任中心，配合委员会对各单位上报的预算草案进行审查和初步平衡，月末要最终确定预算方案。预算编制工作基本完成，在年初（下一年1月）则需要根据预算编制方案召开职工代表大会，由职工代表大会审议，通过后即可制定正式文件，通过财务管理系统下发。下一年二月份各单位分解预算目标，形成各自预算管理目标后，落实到各单位、明细项目。

公司应当构建月度预算管理制度，基于大数据分析，实时监控预算执行情况，每月召开预算执行跟踪会议，总结月度预算执行情况，分析月度现金流量预算对接具体的明细科目，实现业务流与资金流的双控。构建重大预算偏差事项报告制度，分子公司发生重大预算偏差事项，应立即向总部进行专题报告。

基于证券公司业务，制定包括经营效益指标在内的预算管理考核指标体系，年末进行预算管理评价考核，分析业务假设是否符合实际，目标成本是否存在偏差，业务预算与财务预算是否有效衔接，预算编制参数是否准确等问题，形成评价结果，并指导来年预算管理。

（三）经验总结

新时期，证券公司创新预算管理，实施全面预算管理，需要领导层的高度重视，全面预算涉及公司各部门与全体员工，预算环节出的问题，都需要领导层、管理层进行有效协调与支持。预算管理必须要ERP系统和财务管控等信息化系统的支持。当然要取得效果还需要公司上下一心，使每一位员工都对全面预算管理有明确认知，并且要通过文化建设、绩效管理等方式来促使员工自觉有效执行。

四、取得成效

X公司原本注册资本29.60亿元，随着全面预算管理的实施，合并报表资产总额达到768.11亿元。母公司股东所有者权益316.35亿元。最近一年财报显示合并报表实现营收59.46亿元，利润总额25.04亿元。公司财务管理流程优化，内部控制体系日趋完善，风险控制能力加强，营收能力提升。探索了大数据等先进信息技术的应用，管理会计的应用等，为公司进一步发展奠定了坚实基础。

五、结束语

综上所述，预算管理对于任何一家企业而言都是非常重要的，预算管理的水平将决定公司的市场竞争力，由此必须要做好预算管理，在新会计法下，基于证券公司的特性，探索研究了预算管理创新的策略，指出全面预算管理是预算管理创新的有效途径，管理会计、大数据分析等则是预算管理创新的有效支撑。