基层央行人才培养“师徒制”的构建与实践研究

汪群

摘要：功以才成，业由才广，青年人才是央行事业的重要基石，为央行事业发展提供了重要战略支撑。本文全面总结了基层央行构建人才培养“师徒制”的实践探索，对实践中存在的问题进行分析，并对未来基层央行建立和完善人才培养“师徒制”提出意见和建议。

关键词：基层央行  人才培养  “师徒制”

随着现代人力资源管理理念的发展演进，人才培养“日常化”“全程化”逐渐成为主流。作为高校学历教育的重要组成方式之一，“师徒制”（西方称“导师制”）可以实现时时地点对点指导，这恰恰符合了现代企业对人才培养的需求，被企业广泛引进、消化、吸收，运用于企业人才培养中。

一段时间以来，央行各基层单位人员流动基本处于停滞状态，人才老化、年龄断层问题突出。为促进基层央行事业发展，近年来，基层央行各单位面向社会招录了大量的优秀青年人才。然而，随着青年人才的不断加入，如何做好青年人才培养，发挥经验丰富、业绩突出“前辈”的传帮带作用，实现两者的精准对接，是摆在各基层单位面前的一个难题。“师徒制”人才培养模式通过设置“导师”和“徒弟”两个角色，将二者有效衔接起来，充分发挥“导师”自身优势，帮助“学员”实现自身发展。将“师徒制”这一独具特色的人才培养模式引入基层央行，在基层央行内部探索建立“师徒制”人才培养模式具有重要现实意义。

一、文献综述

“师徒”这一概念在中国由来已久，从古代“孔门七十二贤”到近现代高等学历教育，“师徒”理念一直广为流传，是人才培养的重要方式。为适应现代企业对人才培养要求，企业大学逐渐设立兴起，“师徒”理念被顺势引入企业大学，广泛应用于企业人才培养。从国内外针对人才培养“师徒制”的研究来看，归纳起来主要涉及“师徒”关系、导师和“徒弟”角色的选拔等方面。

（一）“师徒”关系的界定与分类

在师徒关系的界定方面，学者从不同的角度开展了研究。如Johnson（2003）从导师角色界定的角度出发，将导师概括为能力不足人员提供帮助的顾问;孙章丽（2010）在总结国内外有关研究的基础上，从个人角度总结出师徒关系具备的四个特征，包括一对一指导、师徒互动、导师对学员帮助、促进成长等;我国学者张冬梅（2008）则将“导师制”定义为，企业中理论知识深厚、工作经验丰富的业务骨干，对经验不足、能力欠佳人员的一种帮助、支持和辅助。

在师徒关系的分类方面，国内外学者从不同角度进行了研究。从指导关系的性质出发，“师徒”关系可以分为正式师徒关系和非正式师徒关系，对于两者有效性，不同学者的观点具有分歧，如James（1984）认为，正式的师徒制是多此一举，是不应该存在的;Murry（2001）则从全局的角度出发，认为相较于非正式指导关系，正式指导关系在效率、成本等方面具有显著优势。Clutterbuck（1998）则关注师徒指导互动，将其划分为指导对象和指导方式两个不同维度，并对两个不同维度进一步细分，其中指导对象细分为与工作相关的指导（工作相关）和与个人相关的指导（个人相关），指导方式细分为直接指导和间接指导，以此區分指导关系类型。基于以上分析，我国学者王胜桥（2008）把四种指导关系分别定义为教练辅导型、关系守护型、咨询协调型和工作协调型指导关系（见下图）。

（二）“师徒”角色的选定

对于导师的人选，国内外学者也开展了研究。如Nancy（2001）的研究指出，一名合格的导师应该具备诚实、勇气和关系三个特质;Wilson等（2002）站在“徒弟”的视角出发，认为受到学员欢迎的导师应该激情洋溢、坦诚相待、乐善好施，在实际工作中能够聆听学员的倾诉，同时又能充当“教练”的角色，帮助学员解决问题。在徒弟人选方面，目前研究较为有限，从实际情况看，“师徒制”实施的过程中，一般会尽可能把所有人员都包含在内，因此针对学员开展研究意义不大。

（三）人才培养“师徒制”综述

综上所述，总结国内外学者对“师徒制”的研究，可以得出三点结论：一是人才培养“师徒制”是一项具有显著成效的人才培养方式;二是人才培养“师徒制”涉及“导师”、“徒弟”和指导关系三个重要因素;三是基层央行构建人才培养“师徒制”具有可行性。结合基层央行实际，本文认为人才培养“师徒制”是导师利用自身在工作经验、工作能力等方面的优势，对学员进行有针对性的指导，以实现学员快速成长的过程。在导师人选方面，重点关注导师在工作经验、工作能力、性格特质等基本条件，同时充分考虑利用自身优势对学员工作、学习、生活等进行引导的意愿;对于学员的涵盖范围，结合基层央行实际，本文认为应尽量将所有的青年都纳入培养范围，重点是入行三年内的新行员;关于师徒关系性质的界定，本文将师徒关系界定为：在正式工作场所下，以一定的形式确立的，以提升工作技能，促进个人快速成长为目的的正式师徒关系。

二、基层央行人才培养“师徒制”初步探索

2015年，武汉分行制定下发了《新行员三年职业生涯规划管理办法》，在全辖范围内拉开了青年人才培养的序幕。2016年，随州中支依托分行三年职业规划，基于打造德才兼备、业绩优良、能力突出的青年人才队伍的总目标，创新推出“严师高徒”青年人才培养计划，助力青年行员快速成长成才。

（一）系统谋划，描绘人才培养“新蓝图”

一是完善制度保障，强基础。为保证“严师高徒”人才培养计划取得预期效果，中国人民银行随州市中心支行（以下简称中支）党委及行领导高度重视，制定出台了《中国人民银行随州市中心支行“严师高徒”活动实施方案》，随后，中支针对“严师高徒”活动的开展情况，进一步制定了《新录用行员学习锻炼管理暂行办法》《机关工作人员轮岗交流暂行办法》和《中国人民银行随州市中心支行机关岗位（个人）积分管理办法》，作为“严师高徒”人才培养方案的补充，进一步夯实了人才培养的基础。

二是科学选配导师，谋发展。在导师的选配方面，中支充分考虑导师的经验和层级，成立了由分管行领导和具有高级职称人员共同组成的导师“师资团队”，根据青年行员所处的科室和具体岗位，为每位行员科学分配导师，通过行拜师礼和发放《新行员入职手册》等形式，进一步明确师徒关系，增强仪式感，依托于导师丰富的工作经验及资源，辅助青年行员快速发展成长。

三是确立发展目标，定方向。为进一步提升青年行员的综合素质，确保人才培养模式落到实处，中支基于打好基础、不断提升、寻求突破的青年人才培养目标，制定了完成一个调研课题、掌握一门新技能、实施一个创新工作、主导一项重要业务活动的“发展计划”。与此同时，借助于个人量化积分考核制度及青年行员职业生涯规划，促进行员间的横向比较及自身的纵向改进，不断提升和完善自我。

（二）量身定制，打造人才成长“快车道”

一是注重思想引领，转变“三种角色”。第一，“学生”向“职场人”转变，青年行员定期与导师沟通交流思想动态、工作情况、挫折困难，在导师的辅助下逐步消除青年行员初入职场的恐惧和焦虑，顺利完成向“职场人”身份的转变;第二，业务“生手”向业务骨干转变，导师根据青年行员的自我发展规划和能力现状，制定适合青年行员发展的阶段性计划，不断促进青年行员提升自身能力;第三，“按部就班”向“自主创新”转变，在日常工作生活中，除完成日常基础性工作之余，导师适度引导青年行员进行创造性的思考，挖掘现有工作中的创新点，实现自我发展的多元化。

二是协调整体发展，提升“两项能力”。基于从全局着眼，细微入手的培养理念，中支为每位青年行员安排两位导师，分别由分管行领导（或高师）和部门负责人担任，一方面部门负责人从细微处着手，关注青年行员岗位技能，鼓励青年行员刻苦钻研，早日成为所在领域的行家里手;另一方面分管行领导（或高师）从宏观处着眼，重点关注行员思想动态和整体素质，培养综合能力，加快成长、成才速度。

三是强化综合素质，支撑“两项发展”。大力提升青年行员综合素质，以青年行员专业的理论知识为基础，借助于辅导师丰富的基层央行从业经验，充分调动青年行员自身的创新意识，引导青年行员开展课题调研活动;鼓励青年行员“走出去”参与总分行组织的各类课题调查研究，学习各种先进的调查研究技能，不断提升中支课题调研水平，为区域经济发展和基层央行对外履职效能提升提供强有力的支撑。

（三）量化考核，力促人才发展“上新阶”

一是细化考核指标，重科学评价。基于中支现状及未来发展目标，在现有中支行员考核办法有关要求的基础之上，补充完善并制定了针对青年行员的考核标准，重点考核青年行员的岗位职责完成情况、业务水平提升情况、调研信息增长情况等指标，进一步细化评价标准，导师根据标准对青年行员的表现进行科学评价。

二是量化积分考核，评个人业绩。为切实反映行员的业绩情况，避免出现“估计”“差不多”等不精准的考核情况，中支制定并推出了个人量化积分考核制度办法，以个人申报、科室审核、业绩评定小组审定后将业绩在全行进行公示，每季度选取考核前十名行员给予一定的奖励。

三是及时反馈交流，促绩效提升。考核的最终目的是促进绩效改善提升，个人量化积分考核结束后，及时将考核结果反馈至辅导师及个人，针对个人业绩表现情况，及时沟通、追根溯源、制定计划、不断改进，在导师的帮助之下，对标业绩突出的青年行员，不断改进工作方式，提升个人绩效。

三、基层央行构建人才培养“师徒制”存在的问题

（一）导师安排不够合理

“师徒制”第一重要因素便是导师，其直接决定着“师徒制”的最终成败。为便于工作开展，基层央行实践中将分管行领导或科室部门负责人选作导师，这样安排确实有助于发挥领导的示范引领、传道授业的作用。但从实际效果来看，这样的安排往往弊大于利，原因在于分管行领导或科室部门负责人一般都比较忙，导师与学员的日常接触和指导交流非常有限，对于“师徒制”作用的发挥极为不利。

（二）导师职责较为模糊

“师徒制”需要对师徒双方的职责进行明确，在实践过程中大多数单位都会认识到这一点。但在具体运行的过程中发现，对导师职责的规定依然不够清晰，可行性不高，比如在对具体工作的指导方面，过多的采用模糊性的表述，对于一些职责的描述没有可衡量的标准，实际执行起来难度较大。

（三）运行机制有待建立

“师徒制”人才培养需要导师随时跟踪学员的情况，导师根据学员发展阶段进行有针对性的帮助辅导，这就需要一个较为顺畅的沟通交流反馈机制。就目前来看，沟通互动机制是缺失的。

（四）评价激励仍需细化

“师徒制”人才培养取得实效，需要对制度执行情况进行评价考核。就基层央行实际，评价考核方式主要是业绩考评，但存在评价对象过于笼统，没有针对同类型人员进行分类评价。另外，“师徒制”人才培养中，对导师的激励机制也是缺失的。

四、基层央行构建人才培养“师徒制”的意见建议

（一）建立满意的师徒关系

“师徒制”要想取得好的效果，首先需要建立良好的师徒关系。一要选好导师。导师一般应具备政治立场坚定、业务技能突出、工作经验丰富等基本条件，与此同时，考虑到学员都是新入行的年轻人，导师应尽量选择年轻人员担任。在实际工作中，学员所在科室的副科长，或者从事本岗位工作时间较长人员，业务基本都比较娴熟，业绩也非常突出，而且年龄一般都不大。因此，由这些人员担任辅导师是最理想的人选，在日常工作生活中更容易建立“亦师亦友”的和谐师徒关系。二要确立师徒关系。在确立正式的师徒关系过程中，要尽量避免强制安排，可选择2-3名优秀的业务骨干作为候补导师，尽量为学员提供可供选择的空间。三要建立试错机制。为尽量确保师徒关系和谐融洽，避免由于相互不了解导致的师徒关系安排不合理的情况，因此，可在师徒关系确立初期，设定一个时间段供师徒初步接触，在此过程中如发現不合适，可申请更换辅导师，以此达到形成最佳师徒关系的效果。

（二）制定清晰的职业发展目标

“师徒制”要想取得较好效果，确立双方认同的发展目标是前提。一要做到充分沟通。工作目标的制定需要由导师与学员共同参与，经过充分沟通后确定，制定目标要严格依据上级行下发的年度工作考核要点，结合本科室重点亮点工作、职称评审业绩标准等，由学员根据自身情况制定年度工作目标，经导师审核同意后实施。二要做到目标明确。发展目标要清晰明确，每项工作要规定完成时间、成效等，辅导师与学员每月对本月工作进行总结，查漏补缺，并对下月工作进行安排部署。三要做到横向比较。定期组织分管科室辅导师、学员开展座谈交流，学员分享自己在工作、思想、学习等方面的情况。导师报告辅导工作开展情况，通过建立横向沟通交流平台，促进学员之间比业绩、促成长，导师之间交流心得、查漏补缺，实现共同提升、共同进步的效果。

（三）建立科学有效的考核激励机制

考核激励机制可以促进导师主动作为，激发学员积极向上、不断进取的动力。一要建立科学的考核机制。目前现有的业绩的考核机制过于笼统，针对入行三年以内的年轻行员的考核，主要集中于新行员试用期的考核，这对于激励青年成长较为不利。因此，要建立针对各层级青年行员的考核机制，分类设定考核标准，定期对青年行员进行考核评价，提出不足、找准差距、促进提升。二要建立有效的激励机制。从目前情况看，对优秀学员的激励还是比较风度，但是对于优秀导师的激励机制仍未建立。对此，要及时建立起导师激励制度，对辅导成效显著，学员业绩突出的导师，及时进行肯定表扬，可以依托现有互动交流展示平台，增加优秀辅导师的表彰环节，以精神奖励为主，可结合适度物质奖励，以进一步激发导师工作动力。

参考文献：

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作者单位：中国人民银行随州市中心支行