集团公司全面预算管理存在的问题及对策探析

慕翠竹

[摘 要]全面预算管理从产生以来随着现代企业的推进同步完善，已成为企业内部管理控制的一种主要方法。原用于部分国有企业及大型企业，现全面预算管理在集团公司内部控制中发挥着日益重要的作用：集团公司战略目标需要全面预算管理来实现，集团公司的全面预算管理作为业绩考核的重要依据，集团公司优化资源配置需要全面预算管理来推进，所以越来越多的集团公司开始引入全面预算管理模式。然而集团公司在运用全面预算的原则和案例时，会出现各种各样的问题，文章讨论了集团公司及各子公司全面预算运用和问题的应对措施，让集团公司的全面预算得以有效实施。

[关键词]全面预算管理; 集团公司; 问题; 措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.114

全面预算管理自20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，对现代企业管理产生了巨大的影响，很多大型企业已将其作为标准作业程序。全面预算管理从最初的计划、协调，发展成为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。在当今社会，很多集团公司已开始运用全面预算管理，那么怎样在运用全面预算的过程中达到应有的效果？这是集团公司在全面预算管理运用中值得思考的问题。

1 全面预算管理对集团公司的重要性

1.1 集团公司战略目标需要全面预算管理来实现

集团公司的战略目标可通过全面预算来具体分解和执行。全面预算可按集团公司的战略目标分为长期预算，再按规划分为预算年度的预算，从而逐步地、顺利地完成各项战略目标和经营目标。全面预算管理不着眼于短期（一两年）盈亏，而追求企业能否实现战略目标（如房地产开发项目，从取得土地到拿到预售许可证少则一年多，多则三年甚至更长）。但当下许多企业却缺乏战略目标，即使有也没有把全面预算管理和战略目标联系在一起，这就无法发挥全面预算管理的积极作用，更不能让企业根据战略目标把全面预算管理分解成各级员工分步骤、分阶段执行的企业战略规划。

1.2 集团公司的全面预算管理作为业绩考核的重要依据

各部门及员工对全面预算管理的重视性不高，填写及执行不准确，没有处罚措施，即使填写及执行准确也没有奖励政策，全面预算可以设置重点关键绩效指标及每项指标的权重，然后根据关键绩效指标完成的权重来考核预算的完成情况，把责任划分到每个部门的每个员工，对绩效情况进行考评，绩效好的员工予以奖励，绩效差的员工予以处罚，员工自然工作热情高涨，使公司的战略目标及全面预算得以有效的实施。

1.3 集团公司优化资源配置需要全面预算管理来推进

根据全面预算在执行过程中的数据对比得出集团公司及各子公司使用各种资源的比例，也可以根据收入与成本费用的对比得到集团公司及各子公司控制资源的能力。集团公司根据预算执行数据分析结果，对各种资源进行优化配置，避免资源浪费和低效使用。通过对集团公司所有资源统筹规划及合理配置，进一步满足集团公司的全面发展需求，提高资源的使用效率，促使集团公司获得最大化的经济效益。

2 全面预算管理在集团公司应用中存在的问题

2.1 各司其职，未考虑关联关系

全面预算管理最终呈现给管理者的并非简简单单的数字，也不是单纯的会计工具，它涵盖了协调并引导整个企业管理活动的一种管理办法。在集团公司中大多由财务部提供预算模板，再将需要填写的内容分发至各部门及子公司，各部门一般只会考虑本部门的预算内容，不会考虑跟其他部门有什么关联关系，例如销售部门产品或服务的涨价会使收入、成本费用、税金等都会发生变化;各子公司一般只会考虑本子公司成本费用填列的数据有没有都填列上，金额有没有写得比较充足，而不会考虑集团整体利润核算的一致性。

2.2 自上而下、自下而上的沟通问题

大部分集团公司预算为年度预算，包含非常多细节和参数，要在各级管理者之间反复循环确认多轮才能对预算数字达成共识。同时上级如果没有表述清楚预算的注意事项、填写说明、表格关联性等，下级如果在填写过程中遇到不清楚摘要内容、计算内容、细节等不及时与上级管理者沟通，只是按自己的理解填写预算导致多次修改。集团公司一般从每年的10月开始进入预算季，12月底前定稿，更有甚者直到次年1月或2月都未定稿，显然这样制订出来的全面预算是不能满足时代的变化，以致已进入预算年度，而没有全面预算可以执行，全面预算沦为一种形式。

2.3 过于理想化的编制，未考虑实际情况

在编制预算的过程中，各职能单位只为完成预算填写任务，采用传统的增量預算方法按本年预算上浮收入及成本费用比例，在收入中未考虑市场情况、竞争对手、替代产品威胁、供应商及购买者讨价还价的能力，只是领导自身的想法，不但收入不准确，也会引起整体预算不准确;在成本费用中未考虑哪些成本费用是不必须的，哪些成本费用的比例是可下调的，且各单位对成本费用管控较为粗放，有的单位仅按收入一定比例控制成本费用，而不是根据具体的项目性质对其成本进行分解。导致全面预算跟实际情况不符，控制效果不明显，甚至无效，在全面预算编制过程中，集团公司要根据实际情况进行修改和调整，不能太过追求细节，也不能过于粗放。

2.4 预算执行效果不好

由于在全面预算管理中集团公司对预算执行的约束力不够，全面预算的执行效果大打折扣，预算对于企业引导、规范、控制等功能得不到有效发挥。预算的制订跟预算的执行相距甚远，现预算延续原预算，以致全年的预算计划跟全年的执行数据大相径庭。各部门及子公司管控预算的人员及财务预算管控人员，对全面预算执行过程发现的问题没有及时反馈，或者因为业务水平不足而不能判断是否出现问题。而且大多数企业没有采用信息化系统如OA等对预算执行进行控制，还在使用传统的Excel表对比，不准确也不能留下有效的预算执行数据，企业在执行过程中想依据预算执行效果作出公司经营政策的正确调整也难上加难。目前很多集团公司全面预算管理中没有建立硬性约束机制，职能部门没有预算或者预算额度用完，得到经营管理委员会的批准一样可以得到支付。

2.5 集团公司员工对全面预算的认识不足，参与度不高

集团公司参与全面预算制订除高层外各部门只有寥寥几人，在参与人中真正了解全面预算的意义和重要性的更少之又少，甚至有管理层认为其他集团公司运用了全面预算，公司只是跟风走个形式。其他不参与的员工不清楚已经制订了全面预算的指标，也不清楚全面预算执行情况的优劣会对自己绩效产生什么影响。全面预算的定稿成了财务部的任务，其他部门及子公司不按时提交预算，财务部门多次催促后提交的预算也不符合标准，针对细节的修改的对接工作还是财务部的工作，领导层看到预算没有按时制订出来，第一次也是问责财务部。

3 集团公司完善全面预算管理的对策建议

3.1 关联公司及部门考虑关联关系

各部门及子公司要放眼新视野，站在整个集团公司的角度考虑整体预算，并促使企业推进全面信息化建设。集团公司各部门及子公司是密不可分的整体，无论各部门还是子公司填写预算时都要考虑预算的关联关系，充分跟相关部门沟通相关联的预算，充分了解预算的整体性，也需要根据实际情况填写收入及成本费用的预算，使集团的整体利润核算得到一致。

3.2 上下环节及时沟通

在各职能部门得到预算模板时，上级管理者应及时告知下级填写预算的注意事项、填写说明、表格关联性等，下级在填写过程中遇到不清楚摘要内容、计算内容、细节等应及时与上级管理者沟通。最好使用OA等信息化系统针对预算发起沟通，提高沟通效率，满足时代的变化，使全面预算充分发挥作用。

3.3 考虑集团公司及各子公司实际情况

在编制预算的过程中，各职能单位需要了解全面预算的意义和重要性，不能只觉得是个无意义的任务，预算方法尽量采用零基预算方法，成本费用按预算年度的具体项目分析填写，收入结合考虑市场情况、竞争对手、替代产品威胁、供应商及购买者讨价还价的能力，要对市场需求和市场风险进行充分的调研，预算目标需经过反复的论证，收入的预算不能是领导自身的想法;成本费用在预算中不是必须的就不填列，比例是可下调的按实际情况下调。全面预算需要对具体成本项目进行分解，不能仅按收入一定比例控制成本费用。

3.4 加强预算执行情况

集团公司需加强对预算管理的管控，职能部门没有预算或者预算额度用完除确有特殊情况由经营管理委员会审批外不予支付。各部门及子公司管控预算的人员及财务预算管控人员，要加强业务水平的提升，并对全面预算执行过程发现的问题及时反馈。领导要及时对反馈的预算执行问题处理。集团公司需采用信息化系统如OA等对预算执行进行控制，把预算金额设置到报销单、差旅费报销单、合同支付申请单中，如已超出预算自动选择预算外且审批的流程路径不一样。有必要让全面预算与所有部门及所有员工的績效相挂钩，按完成的各项指标作为奖励和惩罚的标准，让所有部门及所有员工明确自己的具体职责，让每个员工有明确的努力方向及目标。集团公司可以在绩效方面与全面预算挂钩，从而让员工自觉、高效、准确地确保预算的执行，让企业战略目标得到落实。

3.5 加强集团公司员工的全面预算培训，全员参与

集团公司在预算季前应该对全体员工进行全面预算的意义和重要性的培训，制订出全面预算的空白模板后再次对全体员工进行填写注意事项及表内钩稽关系培训，各部门均设置有专人负责制订和跟踪预算，但具体的牵头人还需是各部门的负责人，专人在制订和跟踪预算时全面收集本部门所有人的意见和建议。同时集团公司培训时宣贯全员绩效均与全面预算挂钩，大家在增加积极性的同时也会注意预算的准确性。全面预算的定稿被分解成了各个部门的任务，其他部门及子公司会自觉、及时、准确提交预算，并对细节的修改主动跟财务部门沟通，领导层看到预算没有按时制订出来，会根据预算的分解问责相关部门。

4 结论

综上所述，集团公司要获得竞争优势，全面预算管理的有效运用起至关重要的作用，所以在全面预算中各关联公司及部门要考虑关联关系、上下环节及时沟通、考虑集团公司及各子公司实际情况、加强预算执行情况、加强员工的全面预算培训，从而让全面预算管理促进集团公司的发展。参考文献：

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