房地产企业全面预算的编制要点分析

平金荣

摘 要：近年来，我国房地产行业快速发展，行业规模不断扩大，行业内部竞争也日趋激烈。与此同时，房地产企业面对的市场也发生了很大变化，房地产市场的导向性更强，理性特征也更加明显。在此情况下，房地产企业需要丰富自身管理理念，完善管理机制与方法以提升内部管理水平，增强企业风险抵抗力与核心竞争力，为企业的经营发展打下良好基础。

关键词：房地产企业;全面预算编制;编制要点

在现代化企业管理中，全面预算管理是一种非常重要的管理方法与理念，为企业实现战略目标起着十分重要的作用。在企业内部开展全面预算，可以将公司的战略规划和经营目标细分为各业务单元的工作目标和行动计划，以提高资源的配置效率。同时在企业内部开展全面预算，能够有效改善组织的内部沟通与协调能力，促使内部组织行动一致，目标清晰地实现既定战略目标。在经营发展过程中，企业管理层根据全面预算不同流程所反映的预算执行效果制定内部管理策略，调整内部管理方案，完善企业内部绩效考评制度，進一步提升员工工作能力与工作质量，有效稳固企业发展根基[1]。

1房地产企业全面预算编制内容与规范

1.1全面预算编制内容。全面预算管理是以战略规划和经营目标为导向，对企业未来的经营活动和财务结果进行全面预测和筹划，合理配置资源，并对执行过程进行监控和分析，对执行结果进行评价和反馈，以及时改善和调整经营活动，促进企业发展战略的实现。全面预算管理以企业整体经营活动中的各节点业务为管理对象，以企业战略目标为指导实现企业财务目标。全面预算管理应是全员参与，各部门、各岗位都应该树立预算理念，建立成本意识;全面预算管理应做到横向到边，纵向到底，业务范围全覆盖，既包括经营、投资、财务等活动，又涵盖人、财、物等方面，还要贯穿产、供、销等环节。

房地产企业属于资金密集型产业，投资时间长、投资金额大，容易受到宏观政策和经济周期的影响，各项目成本弹性较大，费用分摊复杂多变，预算编制缺乏完整的指标体系。一般来说，房地产企业预算编制内容分为三大部分，分别是决策、财务以及业务。其中决策预算主要与企业在经营发展过程中的各项突发状况有关。这类突发状况不经常发生，有些事件甚至只可能发生一次。如新业务开发、产品更新、系统升级、固定资产购置更新、企业扩展等。企业针对这类突发状况编制预算，为这些状况的处理提供一个大致方向。财务预算是从财务指标出发，根据企业财务目标以及各项财务活动实际情况编制的预算。财务预算的具体形式是财务报表，财务预算的主要编制目的是展示企业财务状况。企业财务预算与企业现金流量、负债、资产、利润等内容相关。业务预算主要是根据企业不同时期的不同业务特征与目标编制的预算。在业务预算中，预算主要内容为日常经营活动。在开展财务预算编制工作时，对不同的预算内容可采用不同的编制方式。如以时间序列为编制基准，按照业务发生的时间顺序依次分析各项基础数据，采用零基预算法、增量预算法等进行计算与编制，很好地实现预算编制目标。而如果是与企业业务有关的预算，就可以根据业务数量灵活选用弹性预算法、固定预算法等进行计算编制，全面保证预算编制效果[3]。

1.2全面预算编制规范。进行全面预算编制时要有一定的编制依据。在房地产企业中，全面预算编制依据就是企业预算总目标。企业需要根据总体的发展目标编制各项细部内容，从而为企业各项活动的开展提供具体参考与指导。从这一角度，可将预算编制过程理解为企业不断优化资源配置的过程，因此预算编制的更加精准、科学与规范，更有利于企业经济发展目标的实现。

房地产企业的全面预算编制工作需要以企业组织架构为基础开展。在进行全面预算编制时，就是根据企业的预算管理层级开展活动，通常包括全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面。企业决策层根据业务具体情况，根据企业发展需求下发相应的预算目标，执行层以该目标为依据与基础进行预算编制，在完成编制工作后进行上报。企业内部的工作机构对预算编制方案进行分析评估与审核，并进一步将预算编制成果上报到决策层进行审核复批，在经过多次的上传下达、修改与评估审核后最终确定预算并生效，最后将最终的预算成果下达至执行机构按标准进行执行[4]。

在整个预算编制体系中，房地产企业的各个基层职能部门属于预算末级单位，这些基层职能部门要以分解细化后的预算目标为依据再做进一步编制。完成预算编制后由企业的财务部门进行审核和汇总，然后上传到企业经理层或董事会进行审核复批。之后相关部门根据决策层的意见与要求对预算编制进行修改，修改后将其传达到各个责任预算单位，由责任单位再根据具体的意见、目标等进行审核、修改与上报。在经历多次上述循环过程中，真正完成企业预算总目标。

2房地产企业全面预算编制具体案例分析

2.1H房地产企业简介。H房地产企业于2005年成立，注册资本6000万元人民币，主要从事房地产开发销售以及住房租赁等业务。近年来，企业发展稳定，业务规模不断扩大。企业自成立以来，就在内部推行全面预算管理，并且为了提高内部管理质量与效率，企业结合自身情况构建了具有自身特点的预算管理架构。该组织架构的决策机构包括股东大会、董事会、预算管理委员会、经理层;日常工作机构为预算管理委员会办公室;执行机构包括下属各分子公司和事业部。除了构建适合自身的组织架构外，企业也应用多项目开发模式。每个开发项目都成立独立的项目公司，在项目公司内部设置项目经理职位，由其对项目开发经营工作负责，企业总经理对各个项目经理具有直接领导权。

2.2全面预算编制。H公司的全面预算编制工作由预算管理委员会办公室主要负责，而该委员会由企业总经理、企业副总经理、财务部、销售部、成本部等组成。在进行全面预算编制时，财务部承担主要的组织职责。在编制时，按照企业业务特征以及经营发展情况采用滚动预算编制法进行编制，编制周期按照月度、季度、年度来划分，全面预算编制主要内容为企业日常业务活动。企业规定，在每年10月中旬至12月31日启动下一年度的预算编制工作[5]。

企业具体的预算编制过程如下：每年10月中旬时，预算管理委员会根据企业本年生产经营情况，预测下一年度全面预算的总体目标，拟定全面预算假设，制定全面预算指导文件，并将总体预算目标初步分解到各项目公司和生产单位。各项目公司和生产单位根据预算年度经营环境的变化、全面预算目标和指导文件的要求编制下一年度的预算草案，交主管领导初审。11月初各单位将审核后的全面预算草案上報预算管理委员会办公室审查，全面预算管理办公室汇总平衡各项目公司、生产单位和职能部门的预算草案，编制财务预算及其他有关资料，提交预算管理委员会审议。预算管理委员会组织召开预算质询会议，审议各部门及公司的预算草案。11月下旬预算管理办公室根据预算质询会的审议结果，修改预算草案，并上报预算管理委员会审核。12月中旬全面预算管理委员会将审核通过的预算草案由总经理签批后上报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算管理办公室确定成文后正式下达给各公司及生产单位执行。企业全面预算管理遵循刚性控制原则，预算方案一经批准下达就必须严格按照方案实施，以确保预算目标的实现。预算执行情况与相应的激励约束机制挂钩，预算年度终了，按照预算审计结果实施绩效考核，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一责任共同体，最大限度调动经营者和员工的积极性和创造性。

结 语

综上所述，全面预算管理是一项科学有效的管理理念与方法，合理实施全面预算管理有利于提升房地产企业内部管理水平，增强企业核心竞争能力，推动企业健康稳定发展。因此房地产企业应提高对全面预算的重视度，严格按照相关规范与要求，运用专业的理论知识与技术方法完善全面预算编制，提升全面预算管理水平。

参考文献

[1] 唐晓丹.房地产企业全面预算实施现状与对策探析[J].财经界，2020（25）：93-94.

[2] 孙雨南.浅析房地产企业全面预算管理过程中应注意的问题及保障措施[J].现代商业，2020（14）：98-100.

[3] 刘为.房地产企业如何实施全面预算管理[J].现代经济信息，2019（16）：168+171.

[4] 孙珑珑. H集团全面预算管理优化研究[D].东华大学，2017.

[5] 刘凌冰，张天萌，韩向东.房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验[J].建筑经济，2015，36（08）：70-74.