公立医院成本管控及优化分析

文/金晶（重庆市綦江区中医院）

一、公立医院成本管控的必要性

公立医院不是慈善机构，但其公益属性又不允许其片面追求经济利益。一方面，公立医院改革实行药品、耗材“零差率”后，部分损失要由医院通过加强内部控制和管理降低成本费用来进行弥补。另一方面，大量民营医疗机构的涌入，对公立医院正常业务的开展产生了一定的影响，这些都使得公立医院的经济压力不断增大。为了确保公立医院的健康可持续发展，需要对成本管控的重要性有一个正确的认知，严格进行成本管控，强化运营管理，以实现更好的社会效益和经济效益。

二、公立医院成本管控的现状

（一）成本核算质量不高

成本核算是公立医院开展成本管控工作的重要环节，但目前普遍存在成本核算质量不高的问题。一方面，成本核算基础数据收集方面存在缺陷，如人力成本的核算，若人员调科、晋升后未及时在人力资源管理模块中调整，就会导致人力资源成本不能正确归集，还存在费用报销不及时，导致成本归集期间与实际不匹配的情况。另一方面，医院成本分摊依据未细化，不能准确识别每类成本摊销的差异，未充分结合实际情况进行核算，导致核算结果与实际存在差异，无法反映真实的成本状况。由于原始数据收集不准确，导致成本核算缺乏可比性和可靠性，不能为医院管理层决策提供强有力的数据支撑。

（二）成本管控认识不足

一方面，部分医院领导没有将成本管控提升到战略高度，将其和医院的长期发展结合起来，成本管控的目标不明确，由财务科主导的成本管控工作使得其他部门参与的积极性不高，导致成本管控不能实现全员参与、全面覆盖的目标。另一方面，部分公立医院没有将预算管理与成本管控结合起来，导致医院的成本管控不科学，成本预算缺乏刚性规定与约束措施，成本管控工作无法顺利开展。

（三）成本管控信息化程度不高

医院的医疗项目种类、科室部门繁多，要实现高效、准确的成本管控，必须加强信息化建设，将医院各科室、各类型软件联通，实现各类信息交互共享，但目前部分医院各个信息版块仍处于“孤岛”状态；大部分成本核算分摊仍采用手工方式录入，一方面可能导致数据信息不准确，另一方面，也使得成本核算效率受到影响。另外，由于信息化建设程度不高，导致不能对成本信息进行实时监控，使得成本管控作用不能有效实现。

（四）成本管控人才缺乏

一方面，以财务人员为主导的成本管控通常局限于事后的成本核算，缺乏事前和事中的监督控制，导致成本管控工作缺乏实际意义。另一方面，财务人员往往更注重对支出是否合规的判断，而缺乏判断支出是否合理的能力，对成本的管控更多的从节约直接成本方面来加强，缺乏对合理的投资和质量管控，比如，加强医疗质量管理，改进就医流程，提升就医体验等方式来实现管控目标的能力。

（五）成本管控考核不到位

要落实公立医院的成本管控措施，需要相应监督考核制度的辅助，但大部分公立医院对成本的考核监督缺乏重视。一是考核指标设置不合理，如对各临床科室开展成本控制考核时，往往以收支结余作为主要指标，其数据基础较为薄弱，不能反映科室运营的全貌[1]。另一方面，部分医院虽然建立了成本考核制度，但在执行中由于种种原因并未完全落实，由于监督考核的不严格，使得医院在成本管控方面随意性较大，成本管控工作不能完全落实，无法提升医院的管理水平。

三、公立医院成本管控的优化措施

（一）完善成本核算体系

公立医院的人力资源成本一般占医院总成本的30%-40%，其成本核算的准确性对总体成本核算的准确性有较大的影响。一方面，人事部门要及时在系统中对人员新进、离职、科室调动、职称晋升等信息进行调整，还要加强人力资源和成本核算模块的建设。根据医生不同科室门诊出诊天数、病房工作天数等设置归集和分摊的模式，确保人力资源成本分配的准确性，为科室成本核算奠定良好的数据基础。财务科也要加强对成本数据的核查，及时发现成本核算中的偏差，如每月应有而财务未入账的费用，一要积极与各科室协调沟通，二要建立相应的约束制度，才能共同完成好成本核算数据的采集工作。另一方面，要对成本动因进行细致分析，结合科室专业特点并按照“谁受益谁分摊”“多受益多分摊”“少受益少分摊”的原则，采用不同的方法、不同的分摊依据进行成本核算，还要定期对分摊依据进行检查，确保核算结果与实际情况相符[2]。

（二）提高对成本管控的认识

成本管控对医院的可持续发展有着举足轻重的作用，因此，要将成本管控与医院的战略发展紧密结合起来，多部门参与，共同设置成本管控目标并严格执行，实现对医院成本全方位的管理。特别是管理人员，要将成本管控当成管理工作的重要组成部分，让成本管控贯穿医院工作的全过程。其次，为了提升员工参与成本管控工作的积极性，医院可以开展多种多样的宣传文化活动，增强员工的参与感和互动性，使其成本管控的自觉性和积极性得到提升，以此为公立医院成本管控目标的实现提供基础保障。再次，公立医院要将预算管理嵌入成本管控的全过程，通过严格的预算管理来促进成本管控目标的达成。

（三）推动成本信息化建设

公立医院需要在自身需求的基础上，对内部的成本信息化建设进行有效推动，这样可以使成本核算和成本管控向规范化方向发展。比如，利用信息技术来对成本数据库进行构建，并对相应的功能进行设置，如自动采集和分析成本信息，这样可以使成本核算的数据质量得到保障；还可以充分利用预算管理系统，对于超出预算的科室发出预警，以此来提升医院的成本管控质量。同时，公立医院还可以对信息化平台进行有效利用，使得多元化结算方式得以实现，这样不仅可以使医院成本得到降低，还可以使医院的服务效率得到提升。

（四）加强人才队伍建设

医院要加强对成本管控人才队伍的建设，除了可以对现有的人员进行培训提升外，还可以引进高素质、专业化的成本管控人才。成本管控人员要熟悉医院的各个业务环节，掌握医院运营管理的全貌，为更好地进行成本管控奠定基础。首先要将医院的成本管控从事后的结果分析反馈向以事前、事中干预为主的成本管控模式转变；如事前参与医疗设备的购置，要在设备购置论证环节阶段即从成本效益角度给予可行性意见，设备使用期间要从设备运营、维护等角度给予指导，设备购置使用后还要定期进行绩效评价，分析该设备的运营效率，通过量本利分析法等分析方法进行分析，针对性提出改进建议[3]。再次，成本管控人员要定期对医院的整体运营情况进行分析，区分可控成本与不可控成本，分类别对成本进行管控，及时查找偏差原因并进行纠正，提高医院经济效益。

（五）强化成本监督和考核

在进行成本管控时，公立医院要强化监督，建立完善的监督和考核指标体系。一方面要编制多元化的考核标准，特别是在对临床科室进行考核时，除医疗收支结余外，还可以设置门诊次均费用、住院次均费用、药占比、耗占比、医疗服务性收入占比等考核指标，以促进科室收入结构的改善；另一方面要严格落实成本管控责任，将成本管控考核结果与个人绩效、评先评优等挂钩，只有这样才能真正提升全体员工的参与成本控制的动力，从而使成本管控工作的有效性得到保证。

四、结束语

对公立医院的成本管控进行优化具有重要的意义，不仅可以使其符合时代发展需求，而且还可以使其竞争力得到有效的加强。因此，需要对成本管控的优化策略进行不断的研究，从而使其作用得到充分的凸显，进而为医院的健康发展奠定基础。