新时代下企业新生代员工管理路径探索

张荷

摘 要：本文立足新时代要求与企业发展现状，对新生代员工的定义和主要特质进行了界定，分析了当前企业在新生代员工管理方面存在的较为普遍的问题，主要表现为育才观念偏“老”、管理规则偏“硬”、人文氛围偏“冷”，并从企业人力资源管理的视角，就如何加强新时代下企业新生代员工管理，助力高质量发展提出了“重塑育新人理念”、“强化价值观引导”、“稳把人文激励桨”三方面的建议。

关键词：新生代员工;特质;管理问题

一、新生代员工的界定与主要特质

（一）新生代员工的界定

何为新生代员工？目前学术界尚无统一定论。笔者结合国内外对新生代员工的定义和相关研究，立足企业人力资源管理现状，将新生代员工定义为1985年以后出生，接受大学教育后进入企业工作且当前正活跃于各条线、各岗位的员工，以及具备前者特质的其他员工。

新生代员工出生于改革开放之后，成长于经济发展迅猛、人文思潮活跃的社会中，普遍接受了高等教育，充分融入了网络社会，正快速成长为创新创业的中坚力量。

（二）新生代员工的主要特质

一是价值取向更趋多元。新生代员工身处中国经济飞速发展的大环境，分享着改革开放的红利。物质生活的极大富裕，让他们不再为柴米油盐而伤神苦恼，得以轻装上阵;高等教育的持续大众化，为他们提升自身素質提供基础支撑，激发他们对新事物的探索热情。网络社会的零界化，让他们进一步开阔视野，提升想象力和创造力，潜移默化地影响着他们的价值判断与生活方式;伟大中国梦的创新底色，为他们创造了更宽更高的平台，提供了更新更闪的机遇。

二是心理特征更具个性。相较于上一代人来说，新生代员工更加注重寻求内心的真实反馈，崇尚自尊、独立、专业与自由。他们有敢于输出自己独立见解的勇气，有顶住上级权威坚持己见的自信，有抵制职业桎梏追求激情的活力，有摆脱人格依附追逐梦想的执着，有快速领会新知识、习得新技能并创造感兴趣事物的能力。他们敢于打破常规，不走“寻常路”，表现出更多的率真与自由。

三是从业目的更加纯粹。新生代员工的就业思维更加敏捷、开放。一方面，他们认为工作不仅仅是谋生的手段，更是实现自我价值的舞台，对有意思、有挑战、有意义的任务青睐有加。另一方面，不再认同“择一业、守终身”的择业观，“合拍则干、不合两散”成为他们步入社会择业的较为普遍的遵循。

四是工作生活更求平衡。一方面，更加追求令自己向往的生活方式，认为终其一生的奋斗是为了更好地体验生活本身带来的幸福感。另一方面，认为工作与生活不能被简单地割裂开来，工作是实现个人价值的一种手段，最终目的是过上更理想的生活。若工作打搅了正常的生活，对他们而言是一件苦恼且难耐的事。

二、企业新生代员工管理存在的问题

（一）育才观念偏“老”

一是已经意识到人才是第一资源，是促进企业高质量发展的重要资产，主观上很重视新生代员工的培养，但不清楚现有短板与差距在哪里，不知如何去“爱”。二是认为“艰难困苦，玉汝于成”，新生代员工需要经历挫折、不断打磨，他们应该同上一代员工一样无私奉献、克己复礼，努力赢得上级与同事的认可。三是认为“新生代”不如“上一代”，他们的所思所行大多比较鲁莽轻狂，做事不踏实稳重，但苦于无能干者，只能勉强使用。

（二）管理规则偏“硬”

一是人力资源管理规则整体老化。企业人力资源管理规则在多年的积淀中延续使用至今，没有与时俱进地结合新鲜人的新需求完善与升级，当前处于可用但无用的状态，导致企业内耗越开越重、管理效力越来越低。二是人力资源管理缺乏统筹的战略规划与重点的施策举措。企业缺乏人力资源规划意识，未将人力资本纳入企业发展整体规划中，导致与新生代员工发展需求相匹配的战略规划及落地措施的缺位。由于缺失刚性的制度支撑，新生代员工的“育用留”工作在实际推进中面临着诸多问题。

（三）人文氛围偏“冷”

一是企业文化重理念灌输、轻价值引导。一方面，文化宣贯工作没有结合新生代员工求新求变、灵活批判的心理特征，建立有效的文化输送通道。另一方面，过于强调历史传承的企业价值观，忽略了员工的情感认同与实践认可，导致员工与企业志难合、行难同，“你讲你的事，我走我的路”。二是人文关怀重形式、轻效果。虽然企业常态化开展员工慰问、团工妇活动等，但没有让新生代员工深度参与进来，“作秀式”的团队活动让他们无感甚至反感，无法真正融入集体活动。

三、企业新生代员工管理对策

（一）重塑育新人理念，增强归属感

一是动态跟踪，因人施策。建立新生代员工心理档案动态跟踪机制。在现行招聘入职的基础上，引入动态菜单式的人格测试，及时了解新生代个体的心理特质与职业倾向。通过感性和理性两个维度，企业可以更全面、深入地熟悉“新鲜血液”;新生代个体可以更客观、准确地了解自我，为融入岗位做足准备;人事部门可以依据测评结果开展分类动态管理，围绕岗位适配、培训开发、任务分配等方面充分考虑新生代员工的承受力与自控力，提升个人与组织的契合度。

二是以变应变，盘活机制。企业内部应树立并践行“人才是企业高质量发展的核心资产”的理念。对于人力资本这类“活资产”，不仅要关注人才引入，更要注重人才培养与管理，以变应变，制定与新环境新需求相契合的人力资源战略规划与落地举措，动态完善招聘、配置、选拔、激励、福利等相关制度，为新生代员工创造更富活力的成长环境。

三是融合氛围，增强认同。要想充分激发新生代员工的发展潜力，系统完备的管理制度是基础，而正确的管理观念与有效的管理行为更是关键。亲和友善的企业氛围有助于增强新生代员工的组织认同感和归属感，在一定程度上可以弥补管理制度的先天不足。作为氛围营造的主体，管理层应增强“惜才”意识，在创造和谐友善的工作氛围上多做文章，留住新生代员工的心。

（二）强化价值观引导，增强成就感

习近平总书记在纪念五四运动100周年大会上的重要讲话中曾强调，“无论过去、现在还是未来，中国青年始终是实现中华民族伟大复兴的先锋力量”。新时代的青年，特别是已经步入社会活跃于各岗位的新生代员工，正处于中华民族伟大复兴的最好时期，肩负着新时代建功立业的职责与使命。

一是渗透“红色基因”，让格局更高更广。要将党建引领、优势基因融合、渗透于本职本岗本责的方方面面，深度发挥党支部阵地作用，将新生代党员以及积极向党组织靠拢的新青年孕育成岗位先锋。用身边生动鲜活的红色故事，激发新生代员工爱国情怀，进一步坚定“四个自信”，引导他们自觉将人生发展的黄金期与民族复兴的关键期相叠合，点燃创业斗志，挥洒青春汗水。

二是深植“优势基因”，让文化入心入行。要加强文化宣贯，让企业文化更直观可见。以文化阵地建设为抓手，结合企业实际，打造“线上+线下”文化园地，动态展示企业的历史沿革、行为品质、战略目标、载体举措等内容，讲好“企业与祖国共成长”、“员工与企业共成长”的动人故事;充分利用各类工作载体，将企业文化的理念传递和精神宣贯与企业重点工作有机结合，让文化理念流淌于各个层级，传递至各个岗位，落实到各个场景，让“优势因子”看得到。要加强案例孵化，让企业文化更亲民温暖。注重正向实时激励，善于挖掘和传播新生代员工的先进事迹，通过身边人讲身边事，把先进模仿的“典型效应”发展为“规模效应”，促进新生代员工对标对表，比学赶超，激发潜能。

（三）稳把人文激励桨，增强幸福感

一是探索“家人式”的关怀模式。所谓“家人式”关怀，是指不仅关注新生代员工飞得高不高，更关注他们过得好不好。给予他们更多尊重、信任与关爱，让他们在更加宽松、和谐的环境中充分发挥潜力、焕发活力;深度践行服务基层的理念，为企业内部兴趣社团提供硬软件及经费支持，提高内部服务满意度;持续畅通纵横沟通机制，利用电子设备实时、私密、留痕可溯的优势做好线上沟通，开设心理健康咨询等服务站做好线下服务，帮助他们疏导情绪、缓解压力，提升他们的幸福感。

二是探索“自助式”的育才机制。在针对全员共性短板开展集中培训的基础上，通过问卷调查、深度访谈及技能测试等方式，全方位了解新生代员工的培训需求，做到因需施策、因材施教。丰富培训内容，将哲学人文、管理能力、专业技能、生活技巧等纳入培训课程，提升新生代员工的综合素能。丰富培训载体，将课堂从线下搬到线上，从电脑端延伸至手机端、移动端，创造良好的碎片式学习环境。丰富培训形式，采取灵活打卡培训，实施计时积分制管理，积分达到标准值后，額外部分不仅可用于兑换绩效加分、弹性工时等，还能作为岗位交流、内部晋升的重要考量。

三是探索“有温度”的作息管理。探索与新生代员工崇尚自由、标新立异的特质相适应的作息管理方式。在有规定服务时限要求的岗位外，可探索弹性工时制。充分考虑到新生代员工“晚睡晚起”的作息习惯和“峰谷分段”的工作效率等因素，在每日工作时长不变的前提下，采用自主式、分段式打卡，强调目标导向和自我管理，确保高质量完成工作任务。针对每月工作时长超过标准10%以上的“黄牛型”员工，在确保加班有效输出的前提下，可奖励他们在每月工作日中灵活安排一定的自由活动时间。针对每月绩效累计排名前10%的员工，可奖励他们每周获得半天在家办公的时间。

参考文献

[1] 张君、孙健敏、尹奎.《90后心生带员工的特征：基于社会表征的探索》，载《企业经济》，2019年第8期，第111-117页.

[2] 王鑫.《企业员工心理幸福感的影响因素的实证研究》，载《中国人力资源开发》，2014第17期，第71-76页.

[3] 朱飞：《新生代员工的正确打开方式》，载《企业管理》2020年第8期，第35-36页.