业财深度融合下的高效财务共享服务平台搭建

摘 要：财务共享作为目前企业压缩成本、改善管理流程、提高服务水平中成效较为卓著的一种管理体系，得到了财政部的认可，并在政策层面得到积极推动。本质上来说，财务共享服务平台是由信息技术所推动通过大数据和移动互联等技术掌握大量的内外部信息，为集团企业经营和管理决策提供数据支持的新型管理模式。

关键词：财务共享;业财融合;信息化

一、业财融合背景下的财务共享中心建设背景

（一）财务共享中心的历史演变

劳动分工的思想在19世纪后期随着工业革命的进行得到了发展，以亚当·斯密为代表的经济学家认为专业化分工能从两个方面加快社会财富增殖：一是专业化的工作提升了产品质量;二是生产流程的优化，提高了工作效率，从而降低经营成本。

将专业化思想引入财务工作中，这就是财务共享最基本的概念。其以提高财务工作质量、提升业务处理效率、实现资源优化配置为目标，将处理趋同、频率较高的财务工作进行集中和优化，支撑财务由信息反映型向决策支持型转变，帮助企业从战略、价值、质量、管控四个角度，全面提升管理，给企业带来效益。福特公司早于20世纪80年代就在欧洲设立了世界上第一个财务共享中心，为分支机构提供共享服务，这也与福特的“流水线”改革一脉相承。

随着信息技术的进一步发展，我国大数据、人工智能、区块链、移动互联网、物联网、云计算技术不断进步，智能财务的建设和运营引发广泛关注，财务共享服务也有了新的发展方向。

财政部财会[2013]20号文《企业会计信息化工作规范》就指出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。

（二） C公司财务共享服务建设背景

C公司作为大型的国有装备制造企业，跨国央企，公司产品门类和业务齐全，品种较多，批量小，部分产品属于定制化产品，对公司财务成本核算提出了挑战。随着公司经营规模的不断扩大、国际化经营不断深入，财务管理对公司经营管理的支撑和管控作用显得越来越重要。公司原管理模式是基于财务核算分工设立的，一方面大部分的财务人员局限于会计核算业务，对业务的支持力度有限，另一方面财务核算流程难以实现核算业务标准化，核算的效率与质量亟待提升。

公司近几年来规模的不断扩张和分支机构的不断增加，给企业集团化管控带来了更多挑战。公司国内外分支机构共28家，机构重复设立导致的运营成本增加、经营风险和财务风险增加，各分支机构的内部控制及经营决策机制方面不健全分支、财务管理水平参差不齐加大了集团化管控的难度，因此，公司迫切需要转变分支机构的财务管控模式，将分散的财务核算职能集中到一个新的半自主的业务单元，降低人工成本及经营风险，提升内控水平。

二、建设业财深度融合的高效财务共享服务平台

（一）顶层设计

1. 业财深度融合的财务共享服务顶层设计

以加强集团管控、财务共享、管理会计转型为目标，从财务共享服务平台建设入手，通过流程再造、组织变革、系统集成等手段，导入“业财融合、管理会计”理念，以费用控制、资金计划、往来管理为重点，点面结合，逐步形成“战略决策支持、业务协同推进、基础财务共享”的财务管理格局，实现财务核算集约化、财务管理专业化、财务业务一体化的财务管理新局面。

通过进一步细化财务岗位职责，把易于标准化、流程化、系统化的会计核算业务集中到财务共享服务中心处理，将与财务管理、财务分析、财务决策等管理会计职责细化到公司经营活动的各个环节，构建新型的“业财融合”型管理会计控制体系。

（二）制度和流程标准化

为促进管理会计体系建设，完善管理会计报表体系，形成法定会计报表和管理会计报表并行编报的报表体系，2017年C公司财务中心组织完成了53项财务制度完善与修订。基于业财融合模式，公司通过优化核心业务流程、细化业务分类、提炼管理需求，充分满足业务部门的信息需求，达到流程优化、降本增效、质量提升、控制风险的目标。为推进财务共享系统的搭建，公司在系统上线之初共梳理完成13个主流程104个子流程，基本搭建了覆盖公司所有财务业务的流程与框架，为系统实施奠定了基础保障。

（三）推动业财深度融合

针对公司现有信息化管理系统各管一方、互不协同的“信息管理孤岛”问题， 推行多系统集成，消除“信息孤岛”。通过金蝶财务共享系统平台同步集成、交互共享，实现了公司人力资源、物流、研发、工艺、成本、采购、销售、固定资产管理等业务系统与财务信息系统的深度融合。

人力资源管理协同。通过同步公司人力资源系统员工职务、职称、层级等信息，规范权限控制;规范系统授权、审批管理;规范经办、审核、审批流程;系统实时记录审核审批过程，明确经办人员责任。通过同步人力资源系统员工层级等信息，自动生成员工差旅费等报销标准，确保实现费用报销的一致性、准确性。薪酬通过同步各单位奖金和扣款信息，通过银企互联，实现自动核算实时工资发放管理。

物流管理融合。公司物流管理以條码、移动化作业、实时过程管理等为手段，支撑公司高速发展的物流业务体系。公司库房与供应商、分子公司、事业部数据联动，库房出库推出供应商、分子公司、事业部入库，实现批量处理，数据同步。财务部门通过同步物流系统相关出入库信息，关联相关订单、合同等，对采购、存货流转及财务结算数据进行实时监控，保证了公司物资和财产安全完整。实时盘点核算库存，快速物料库龄分析，为有效降低存货和实现“零库存”提供支持。

项目研发融合。基于项目进行产品设计，从源头实现项目、台车成本分离。通过确定产品结构、图纸等产品、材料的技术参数和型号，输出BOM清单，为采购和工艺分析提供数据输入。设计过程通过筛选既有库存信息，通过设计有效降低库存和产品成本。

工艺管理融合。生成“工艺BOM”与“制造BOM”。通过实现工艺流程划分、工艺定额控制、工序物料分配，实现材料、人工定额管控;为采购管理提供数据输入;为生产排程提供数据支撑;为作业成本和台位成本管理提供支持。

生产管理融合。在生产排程、过程制造、过程质量管理等过程中，结合“云平台”的移动开工、自动报工、完工、报故障、交接等功能，实现生产过程移动化。实现作业成本多级次核算，实时在产品盘点。精确统计员工工时，为薪酬计算和标准工时优化提供数据支撑。

ERP系统融合。ERP系统通过采购订单同步至供应商门户，实现了公司的采购订单、合同、供应商供货、物流部质检入库形成的入库单、应付发票、财务报账单、资金排程及支付结算等系统数据的关联共享。规范费用报销单、差旅费报销单、出差申请单、应付报账单等业务单据和使用规则。自动对单据明细数据批量进行核对与校验，确保财务报账单据与业务数据一致。

销售管理融合。订单在产品结转发出商品后，实现开票、记账与销售联动管理，督促、配合营销部门及时开展销售回款工作，回款信息关联应收账款，并反馈销售部门，完善交互订单往来数据信息，实现订单全周期管控，实现财务与营销业务深度融合。

资本性支出管理融合。业务部门在基建采购同时，创建固定资产卡片，通过设备及基建管理系统关联生成固定资产基础信息，以固资编码作为唯一识别依据，系统提示报账转固，建立资本性资产管理报表和台账。无形资产管理嵌入系统进行卡片管理和自动核算。财务部门同步信息进行核算，实现对资本性项目进行全生命周期的管理。

（四）搭建管理会计信息化风险管控体系

公司在管理会计信息化进程中注重过程控制，通过费用审批、权限控制、资金管理、标准控制等多种途径搭建风险防范网络，覆盖涉及与财务业务相关的各个环节，推动力公司内部控制升级优化。

面向业务前端，风险管控前移。共享平台为业务部门有效利用财务数据设计了多个面向业务部门的系统模块，如面向全公司的费用预算执行查询、合同执行情况系统查询、合同扫描影像实时调阅，面向采购部门的合同价格核对、供应商门户管理、应付款支付情况查询;面向营销部门的应收款管理、合同管理、发出商品管理等。一方面规范了业务前端操作，提升工作效率，降低财务风险，另一方面加强了财务与业务部门的联动，财务直接参与业务活动，规范业务操作、提示业务风险，使得公司风险管控整体前移，推动业务效率的提升。

集中支付、统筹安排。公司总部及各分支机构所有支付都必须通过“财务共享服务中心”审核、处理，规范了预付款，杜绝了超付款，而且“财务共享服务中心”还对资金流出用途、目的和依据实施过程监管和控制，解决了分散经营模式下资金集中管理的难题，大大提升了集团总部资金管控的能力。同时资金计划的分级审批、分批下达、超额审批等管控方式统筹安排资金，加强了资金支付的计划性，将有限的资金用在刀刃上，提高了资金利用率，最大限度的发挥了“现金”为王的重要作用。银行账户基本都实现银企直连支付功能，提高付款效率，U盾由公司统一管理，资金支付有效集中。各级单位提交的支付申请由内部进行一审，“财务共享服务中心”审批完毕后由公司本部集中支付，不仅加强了对资金支付金额、用途等的监管，同时也规避了金融风险。

（五）多维度绩效管理

借助目视化绩效管理模式，运用信息技术，对共享数据实时取数，从员工单据填报、部门领导审单耗时、单据质量、财务共享审单效率和质量等方面，对公司共享服务全过程进行监控，及时发现共享过程中存在的问题和不足，实现对财务资源进行合理控制输出与调度分配。

三、业财深度融合的财务共享服务实施效果

（一）深入业财融合和支持战略优化

“财务共享”平台的运用，使大量财务信息数据更加多元、精细，财务中心成为公司的经济信息中心，公司的業务财务和战略财务通过分析和输出重要财务信息，在两金压控、强化预算引领、投资并购、成本费用管控、资金管理等方面已经取得显著成效，实现业财融合，为公司“十三五”发展战略目标的实现保驾护航。

（二）降低运营成本

精细业务流程，使财务管控更加标准化、流程化、信息化，财务核算更加简洁高效。通过优化财务人员结构，精简日常核算人员，强化财务分析和财务管理，实现财务转型，降低运营成本。财务共享全面实施后，实施财务共享后，公司财务人员编制需求较共享前减少29人，实现了公司财务会计组织职能和管理会计职能的明确划分及人员结构的优化配置。未来随着公司业务规模的扩张，及财务共享相关信息系统功能的不断完善，以及财务共享核算会计工作熟练程度的提升，因共享模式带来的在重复业务配备上的资源节约效益将会更加显著。

（三）提升管理效率，实现精益管理

优化审批流程，财务延伸至业务前端，做好基础财务信息部署，规范核算单元，制定业务报账、资料、财务审核标准，实现电子审批、移动审批、银企互联、自动快速结算，自动生成凭证、台账、报表;统一审核标准，对分子公司  采用标准作业流程，提升管理效率

通过业务分类、单据设计、流程安排，实行多维度预算管控、票据和合同电子影像化管理、操作信息详细记录，有效保证了业务的真实性和可追溯性。

（四）财务风险管理与控制加强

统一审批流程、核算系统、管理标准与制度，实行单据随机安排，风险得到有效管控。从业务源头进行风险控制，如员工同一时段，从系统上进行控制，不能填写两张出差报销单;质保金、预付款从业务源头控制，防止超付、重付、错付风险。

建立业务、政策、税收知识库，提供专业管理意见，降低财务风险;实时掌控子公司经营活动，重点管控特殊业务，降低经营风险。

（五）实现资金价值提升

建立的资金集中账户和资金池管理平台，实现了资金集中管理，日清日结;逐步开展向成员企业放款和资金归集业务，解决分子企业资金周转问题，提升公司存量资金效益。

完善资金计划系统，每月系统按结算单据和应付账款自动生成资金计划，通过统筹安排资金计划，高效排程，按额度设置权限审批支付，充分利用资金使用效率。实现通过销售订单编号，联查该订单全部采购原始单据、合同、付款结算情况，订单项目分析高效可靠。

参考文献

[1] 杨寅，刘勤，黄虎，刘梅玲.智能财务共享服务中心运营管理研究[J].会计之友，2020（19）：143-147.

[2] 王皓禹.业财融合下的智控云财务共享服务建设实践——以G公司为例[J].现代商业，2020（14）：178-179.

[3] 陈潇怡，李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊，2017（04）：17-21.

[4] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（07）：57-64+96.

[5] 何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯，2010（06）：110-113.

[6] 张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008（03）：19-27.

[7] 刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究，2007（02）：40-41.

[8] 《企业会计信息化工作规范》.财政部财会[2013]20号文.

作者简介：蔡万霖（1996-），男，汉，硕士在读，财务管理与资本运营，杭州电子科技大学。