推进造船业业财融合的思考

庄志萍

摘要：造船业属于传统制造企业，面临着转型升级的迫切需要，因此造船业加速转型升级对企业业务和财务提出了更高的要求。整合企业资源，统一企业业务流程和标准，优化企业组织和管理，将企业业务与财务进行深度融合是加快持续发展的重要管理方式。本文首先介绍了业财融合的概念，以及造船业推进业财融合重要意义，然后分析造船业推进业财融合存在的难题，最后给出推进业财融合的对策建议，希望能对造船业的转型升级提供一定的帮助。

关键词：造船业;业财融合;精细化管理

一、业财融合概述

业财整合是指不仅在生产经营活动中，企业财务管理和业务管理要融会贯通，而且还要加入许多数字信息，将是财务、业务、信息进行深入的融合，实现三位一体的精细化管理。财务管理和业务管理需要平衡，任何一方的独大或过重都会导致企业战略、战术的执行不力。造成冲突的原因有很多，首先，各业务部门与财务部门沟通不畅通，沟通效率低，且最大的障碍是“语言”不通，理解存在偏差。其次，财务按会计准则和制度进行管控，财务工作重点是风险管控，将财务风险降到最低。而业务部门是创造目标价值，财务和业务矛盾突出。第三，在组织管理中，过于强调专业和专属性，过于强调分工，忽略各职能之间的合作。

二、造船业业财融合的重要意义

（一）加快造船业转型升级

造船业是传统制造业，资金密集、劳动密集、技术密集，再加上工艺复杂、零部件多等特点，也就很容易面临产能过剩、资金短缺等问题。软、硬件的有效结合，快速提高了企业的生产经济效率，“市场在变，思想也要跟着改变”。船舶行业受产能过剩、海运运力过剩以及油价低迷等因素影响，很多船企也陷入了经营困难，面临生死存亡的考验。积极引进国外先进的战略管理理念，通过实施绩效管理保证战略目标落地，明确“做灵便型液货船市场领先者”，加大技术研发投入。现在的传统型造船业可能会面临改装或淘汰的危险，只有顺应时代的要求，往环保、节能及数字化、智能化的方向发展，这样才能适应新一轮的市场需求。

（二）实现精细化管理

1.建立畅通的沟通渠道。因传统企业管理理念，需企业领导决策层进行战略指引，引导业务与财务的融合，规划经营管理体制，推动业财融合的过程。在实施过程中需要协调各部门工作，减少不良猜疑，加深部门之间的合作意识。让业务部门参与到财务部门的管理中来，财务部门为业务部门提出相应的财务技术指导，加深对对方业务的理解。

2.精简管理机构。造船行业管理层次多，造成信息传递失真，减少沟通层级，尽量缩短沟通路径，采用“无边界理念”让信息透明化、沟通自由化。业财融合下业务和财务部门将是伙伴式组织关系，将经营冲动和财务稳健进行互补。

3.成立反馈机制。对任何事务的处理都需要闭环结构，业财融合需要双向反馈，业务部门提供数据给财务部门，财务部门也需要提供数据给业务部门，进而形成信息环。通过反馈机制，覆盖盲区，让各部门在沟通交流之间形成默契。

（三）防范财务风险

造船业组织方式不断改变，业财融合让财务更深入理解所有的业务，能掌握业务中的薄弱环节和关键之处，进而有效控制内部主要的缺点和潜在风险，对这些潜在风险和缺点供解决方案和建议，降低经营过程的风险。

三、造船行推进业财融合的难题

（一）造船行业的业务特殊性对业财融合提出较高要求

造船行业的产业关联性强，需要一个庞大的社会系统工程，而且造船行业也是高负债的行业，企业需要垫付大量的流动资金。造船业产品结构复杂，重复作业率低，不能采用流水作业，对工人业务专业素质要求高，制造周期长，单件小批量的生产。管理涉及到设计、成本、材料、零件、人员等各个方面，需要边设计、边生产、边下单，对生产的每个环节要求严格，这样造成管理难度大。

（二）财务人员接触面较窄，难以全面理解各业务环节

造船业的业务种类复杂，财务岗位设置多、分工细，受轮岗成本的制约，除了风险岗，无法让财务人员到不同岗位实践，形成财务人员技能单一的局面。财务人员没有融入到企业的各个业务环节，无法用财务的视角和思维去评价风险。在现实中，财务人员只是機械地收集财务数据，没有认真了解业务背景，对业财融合缺少联动。复合型人才短缺，不能充分发挥管理型财务人员作用。

（三）目标和组织架构的制约性导致难以推进业财融合

财务部门是企业的服务部门，主要职责是给企业的领导层提供各项数据。业务部门为完成各项业务目标，将不计成本、不计风险的追求业务上的业绩，这会带来财务上的不良后果。为实现企业价值最大化，业务目标和财务目标存在偏差，业务部门以业务指标为中心，财务部门以会计准则为中心，业务部门与财务部门呈现出独立的状态，甚至是矛盾的状态，财务和业务之间泾渭分明。

（四）标准化、信息化程度不够

对造船业而言，标准化修理是平常的事情，各个车间下达标准工时，各个操作有统一的规程。但在管理上，业财融合上，就无法达到高标准化，存在口径不一，流程冲突的状况。许多企业认为信息投入成本大，看不到信息技术系统将带来的益处，信息化融入程度不强。造船业的工艺复杂，财务用ERP系统，业务用造船业标准工时系统，人为高筑的智能之墙，忽略职能间合作，导致形成制度化的框框。

四、造船业推进业财融合的对策建议

（一）建立牢固的组织基础，克服造船业特殊性的不足

首先，成立专门的业财融合部门，进行组织架构变动，打破业务和财务部门各自为政。其次，培养又精通业务又掌握财务知识的专家。调整财务组织架构，重新定位财务职能，根据业务部门需要，在各业务部门设立财务岗，一对一的服务业务部门，全程分析业务发展情况。

（二）业财融合复合人才培养

业财融合是一项综合性、战略性工作，不仅对企业有着更高要求，对相关人员要求也不断提高，财务人员不能局限于凭证、报表、报税等内部工作，不仅是会计核算，以全局的眼光为企业出谋划策，具有现代化管理专业知识，运用信息化工具技能，能集成业财融合，信息共享，主动分析业务数据的复合型人才。

（三）运用有利的业财融合工具

“工欲善其事，必先利其器”，造船业需要业财融合人员加强理论学习，运用作业成本法，全面预算管理结合企业实际情况和外在的经济环境，选择合适的工具方法，参考优秀竞争者的业务数据和财务数据，吸取同行业先进经验，掌握推进业财融合的有效措施。财务人员要高度介入战略制定过程，在战略与业务连接上利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性分析，发挥财务管理能力以落实组织战略。

（四）实现标准化管理和数据共享

1.提前推进标准化管理的实施

第一，全面成本管理。全面成本管理是整合各个部门实现一体化的必要措施，积极配合业务部门，制定一系列计划，覆盖企业各个经济业务，优化营销资源。

第二，运用现代化管理手段。在大科技时代，造船企业业务部门需要按财务体系要求，对采购、生产、销售等环节适当调整，让财务软件融汇到各项业务中，将财务总账系统和各个业务模块连接起来，业财融合可以是业务融入财务，更需要是财务主动融入业务。

信息管理系统在业财融合中发挥重要作用，让财务人员从繁杂的单据处理数据整理中解脱出，将财务与各部门信息同步。树立大数据、智能化等多种手段，实行动态管理，信息共享，提升工作效率。

第三，財务部门跨部门数据分析。造船企业的财务部门人员不能呆坐办公室等数据，需要主动参与到业务中去，避免信息不完整，不仅坚持会计准则，也要考虑到业务部门具体问题，解决实际情况。清楚业务人员的辛苦，为业务和财务融汇找出合作点。强调财务对业务经营的决策支持，风险把关。打破壁垒，建立沟通机制，在业务部门和财务部门开展培训交流，推进工作进行。

第四，建立全面预算管理。全面预算管理覆盖企业大部分经济业务，不能将预算管理局限在财务部门，全面预算就是需要全员性、全程性、全面性，在制定预算过程中，要掌握修造船的各项业务，将财务数据贯彻到修造船的每个细节中。财务部门要参与到整个过程中，让各项预算计划适应企业长远发展。

2.夯实数据基础，实现信息共享

正确的决策源于信息，准确的信息基于可靠的采集，当我们抓住数据的根基，从合同管理、资产管理、成本管理展开，设定相关的管理分析数据，利用价值链各个领域的业务特征，让ERP信息系统成为高度集成管理应用系统。通过整合企业各种信息数据，对信息数据的收集与共享，根据采集数据自动生成相关的信息，优化流程，删除繁琐流程，从而提高工作效率。企业最后情况都将反映到财务报表中，财务管理模式支持业务发展。

五、结论

造船业属于传统制造企业，面临着转型升级的迫切需要，因此造船业加速转型升级对企业业务和财务提出了更高的要求，需要有效整合企业资源，统一企业业务流程和标准，优化企业组织和管理。在我国船舶业发展面临市场低迷的情况下，为提升企业竞争力，企业实施财务与业务的整合，能为企业提供大量复合型人才，将能提供更加真实、可靠、有效的财务信息，稳定企业发展，立足市场经济，实现企业发展战略目标。业财融合可以将企业发展中可能遇到的不确定因素带来的影响降至最低的有效手段，为企业的财务转型明确方向，使企业各部门之间的管理协同作用得以有效发挥。

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（作者单位：中国人民解放军第四八零七工厂）