员工的使命感是提升人效管理的核心

文│王晓峰

在过去的几年时间，我和我的团队一直致力于，在零售变革消费和技术升级的环境下，探索如何重构人、货、场，提升效率的方法论。在人效提升方面，搭建了一个通过“重构组织关系／技术工具（对内）＋重构消费关系（对外）”来提升企业内部人力贡献价值的模型。当我和一个国内知名商业刊物记者Lina 聊到零售人货场三要素中关于“人”的话题时，她点醒了我。在模型中，我们把人当成加了移动互联网、IT工具装备的标准化零售产业工人。忽略了人在工作生活中有感情、有欲望，有追求，人的因素非常复杂。

人员管理是核心

早在100 多年前，美国古典管理学家、科学管理的创始人泰勒，正式出版《科学管理》。从“车床前的工人”开始，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法与动作所花费的时间，给工人制定了一套工作量标准，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒率先提出工作标准化思想，开启了计件工资的先河，推动了工厂从小农生产转变到工业化大生产。和100 多年前不同的是，今天通过技术给人增加了一些装备而已。而这些装备——IT工具可以做到极限是多少？Lina认为：零售最核心的是人员管理，终端人员的积极性如何调动是关键，跟人打交道，和人有关系的生意，成果核心取决于人的主观能动性发挥的程度。

我堂弟刚刚大学毕业，应聘到一家国内知名制药企业做销售，分到上海办事处工作。我问他入职后的感受：你们来上海之前有专门的业务培训吗？“实习的时候在公司总部培训过一段时间，现在主要跟在一个业务主管后面，他安排我做什么就跟着做什么。”培训内容有企业使命、远景、价值观方面的吗？“那些都是虚的，形式主义。”那你的使命是什么？“先干一段时间再说吧”。我堂弟，一个职场新人的迷茫，印证了Lina 的担忧：如何发挥他的主观能动性。除了工具、方法外，他工作动机和目的是什么？或者他究竟要什么，我堂弟是不清晰的。问题在于，这家公司没有用使命感有效引导一个新人和公司上下同欲、和团队左右同心。

使命感不是“虚”的

德鲁克说：使命是组织存在的原因。“组织为什么而存在？”使命给我们提供了方向，而不是具体工作。它告诉组织的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备怎样为这个世界做出贡献。在《工作高手：高效人士如何有效工作》中，为了挖掘高效人士的工作秘诀，美国一位叫汉森的教授对5000名员工和管理人员进行了问卷调查。他在其中发现，17%的员工对于“我所做的工作不仅仅是为了赚钱，还对社会有巨大贡献”这句陈述，选择了“完全同意”。这些有着强烈使命感的人，上级对其工作表现的排名也更靠前。

在研究中，汉森也探讨了使命感和激情之间的区别。汉森定义的所谓使命感，是指感觉到你为他人做出贡献，以及你的工作具有重大意义，而激情则是指你对于工作抱有的兴奋或热情。汉森想要知道，这两者哪个对于工作产生更大的影响。于是，他把员工分为4 种类型：1、激情和使命感都低的人。2、有激情又有使命感的人。3、缺失使命感但对工作热情的人。4、低激情高使命感的人。激情和使命感都低的人，在工作表现被上级平均排名90 名（共100名）；这种糟糕的表现并不出人意料：如果对工作毫无激情，又觉得工作缺少意义，那么你就不可能有太大的成就，这个论述反过来也成立——既有激情又有使命感的人，都会有不俗的表现。

然而，那些只具有较高的激情或者使命感的员工的表现又如何呢？激情充沛与踌躇满志的人相比，哪一种人的表现更加突出呢？有激情的人，如果缺失使命感，即便开始对工作热情饱满、展示出充足的干劲，激情过后最终的表现仍然很差。使命感比激情更有效，使命感会让员工的表现更有韧劲儿。员工的表现不是跟着激情走，而是跟着使命感走，如果能合二为一会更好。

使命感不是被挖掘出来的，而是被培养出来的。企业领导者应当学会培养使命感，将因追逐不同爱好而渐行渐远的人们团结在一起。

沃顿商学院的格兰特教授对救生员进行了一项研究。他将32 名救生员分成“个人受益小组”和“使命小组”两组。“个人受益小组”的救生员们阅读了4 篇故事，故事描述了的是其他救生员，如何通过这份工作打磨出技能，而在今后人生中获益。而“使命小组”阅读的也是4 篇故事，而他们阅读的内容描述的是，关于其他救生员如何挽救溺水者的故事。结果，两个小组的表现判若云泥。在这次实验后的几周里，“使命小组”的救生员们自愿承担的工作小时数要比另一组多出43%，他们读到的故事，燃起他们对工作的使命感。不仅如此，在接下来的几周里，“使命小组”的助人行为增加了21%，然后“个人受益小组”的助人行为和工作时间都没有增加。两组救生员在行为上的差别源自这短短的30 分钟，救生员们只是阅读了4 段故事并进行了讨论而已。但是，这30 分钟的影响力却是实实在在的，这种干预实验的策略叫作“与意义连接”，也就是寻找途径，让人们回想起自己的使命所在。

管理方式要灵活

作为上司又该选择什么样的领导行为呢？根据达赫－布理论模型启发，企业可以根据员工的任务成熟度来划分员工，再根据这个划分选择不同的领导风格。

有心有力的员工，是那些既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的，信任他们并给予支持和资源，就可以取得好的领导效果。有心无力的员工，是那些热爱企业但能力不足的员工，此时的领导风格选择参与型的比较合适，这样管理者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。无心有力的员工，是那些并不热爱企业但自己非常有能力的员工，对于他们需要做的事情，是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要不断沟通和推销企业的理念和战略，潜移默化达成共识。而无心无力的员工，则要求管理者能够像家长一样，不断跟踪包括每个细节的安排和规定都要清晰地指引，传帮带结合让这些员工也能发挥作用，并尽快地成长起来。这种类型通常是在两类人群中产生，一类是新员工，能力不足不能够很好地理解公司的理念和价值追求，还不能够和企业达成共识。另外一类是老员工，因为在企业发展的时间比较长，他们的能力已经无法跟上企业发展的步伐，加上他们认为自己对企业有了很多贡献，企业需要爱护和珍惜他们，因此不再有激情，甚至经常会抱怨公司。

陈春花教授认为，不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工水平。员工可以处于不同状态，甚至无心无力，如果管理者用不同的风格来管理员工，即使无心无力的员工也能取得好的工作绩效。员工的作用是由管理者来决定的，企业一定要关心管理团队的创造和培养，只要他们是有水平的，所有的员工都会发挥作用。