关于新医改背景下公立医院人力资源管理的研究

郝治平

一、前言

公立医院承担着捍卫公众健康的重任，具有一定的公益性和非营利性。在当今知识经济时代，人力资源成为组织重要的资源。对于公立医院来说，医生和护士等都是医院宝贵的财富，是公立医院人力资源的主力军，是人民的健康卫士，其人员数量、素质及开发利用情况，直接决定着公立医院的可持续发展。2020 年3 月，《关于深化医疗保障制度改革的意见》出台，国家医改和公立医院改革都进入了关键阶段。在新一轮医改背景下，如何提高医护人员满意度和医疗服务质量，在日益激烈的医疗市场竞争中凸显优势，是公立医院内部管理的重要课题。这就需要公立医院做好人力资源的开发与管理，从人力资源的管理特点出发，改善人才结构，从战略高度对医院人力资源进行开发和管理，从而不断提升人才竞争力和医疗服务质量。这既符合新时期医改的要求，也是公立医院顺应知识经济时代发展的必然选择。

二、人力资源管理概述

管理学家彼得·德鲁克最先提出了“人力资源”一词，其概念是指组织内部全部员工中蕴含的知识、技能、经验的总和。人力资源管理是指在具体管理实践中，应用现代科学管理方法，对人力资源的思维和行为进行协调控制，同时进行科学、合理的培训和配置，使组织目标得到顺利实现。医生和护士等是公立医院的人力资源，也是医院最重要的资源和资产。他们具有良好的文化素养，具备现代医学知识、业务专长等，在医疗卫生服务领域，通过创造性劳动来为人类健康和文明做出贡献。对公立医院人力资源进行管理，就是合理配置、开发利用医生和护士等资源，使其价值作用得到最大化发挥。

三、公立医院人力资源管理存在的问题

（一）对人力资源管理重视不足

调查发现，大多数公立医院管理层对于医疗和科研非常重视，对人力资源的增值和管理意识相对轻视，没有深刻意识到人力资源管理工作的重要性，忽视人力资本投入的长期性。在这种情况下，很多公立医院的人力资源管理仍旧停留在传统的人事管理模式，使得人力资源管理比较低效，无法将人力资源管理工作向纵深方向推进，也很难充分发挥出其对医院战略目标实现的促进作用。

（二）人力资源教育培训有待完善

培训被认为是企业对员工最有价值的投资，在公立医院人力资源管理中，教育培训是重要的内容。通过教育培训，员工可以不断提高自己、完善自己，进而提高组织经济效益和社会效益。但现在公立医院业务工作繁忙，普遍存在“重使用、轻培养”的问题，临床医护人员接受教育培训或进修学习的机会不断减少。从实际情况看，很多医护人员平均培训时间每周不到1h，能够外出学习的人数只有2%左右。教育培训工作缺乏统一的规划与管理，及对员工能力开发和个人职业发展的指导，对教育培训的需求调查研究不足，教育培训体系不够健全和完善，没有建立与自身人员实际情况相适应的培训计划，培训重点不突出，造成大量的重复劳动，培训效果也难以保证。人力资源教育培训经费投入不足，医院培训队伍不稳定，脱产培训相对较少，多以在职培训为主。培训主要是以聘请本单位的教授或者省级医院的专家进行授课为主，没有长期合作的授课老师，实践技能操作和专题案例研讨较少，难以跟上新时期医疗理念和医疗技术快速发展需求。

（三）绩效等级考核缺乏有效性和科学性

公立医院的绩效考核，目前是按岗位绩效工资制度进行统一考核，员工的收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴、奖金等几部分构成。基础性绩效工资根据职称职务、工龄、职龄等确定，奖励性绩效工资按科室的收入情况进行分配，实行总量控制。但在薪酬结构中，绩效工资所占的比重较小，绩效考核体系较为笼统，未能合理体现劳动价值，难以反映不同岗位员工的工作难度、工作成效及风险性。公立医院比较偏重职称、学历、工龄等因素，对于责任心、技能、团队意识、问题解决能力等要素考核不足，容易降低员工的工作积极性和竞争意识。

四、新医改背景下公立医院人力资源管理创新策略

（一）提高对人力资源管理的重视程度

发达国家的医院管理人员大多经过专业化的管理培训，拥有扎实的管理知识结构，能够通过医院管理提升医院公共形象、成本控制、运营效率等。新医改对医院的人力资源管理提出了更高的要求，想要进一步提高公立医院的人力资源管理水平，就必须要从思想和实践上加强对人力资源管理的重视。医院管理层要树立起正确的人力资源管理理念，认识到人力资源管理同医学一样是一门科学，而且是一门实践性很强的科学，主动学习先进的人力资源管理理念与技术，并运用其来指导医院人力资源管理。将人力资源管理提升到医院发展的全局性、战略性位置，定期组织医院人力资源管理情况调查研究，针对调研中发现的问题及时进行汇总分析，探索有效的人力资源管理制度与机制，逐渐形成公平公正、富有竞争性的人员选拔、培养以及运行制度与机制。优化人才管理机制，制定出公平、公正的人才聘用制度，促进人力资源合理流动。人力资源部门要依据相关的文件和政策，并结合医院人力资源管理实际，制定出符合医院发展需求的人力资源管理方案。医院管理层要把人力视为资源，把人的发展和医院有机结合起来，从以事为中心转变到以人为中心，从被动管理转变到主动开发。以投资的眼光看待在招聘、培养、激励人才方面的投入，将医护人员及其所掌握的知识、技能视为资本，把人才放在主体地位，通过在职培训、学历教育等方式深度开发医护人员人力资本潜能，使人力资本价值能在实践中得到顺利转化。

（二）基于建立现代医院管理制度完善人力资源管理体系

新医改对目前公立医院人力资源管理制度提出了明确的要求，上级主管部门也要切实做到深化改革，将人事自主权充分赋予公立医院，帮助其扫除人力资源管理体系创新的制度障碍。公立医院作为技术密集、知识密集、劳动密集的单位，高素质的人才是其最重要的战略资源。在具体实践中，公立医院应依据相关要求，并结合医院人力资源管理实际情况，不断建立完善人力资源管理的各项具体制度，对人力资源管理体系进行完善和创新，使人力资源管理工作有章可循、有据可依，从而为人才创造良好的工作环境和施展才华的平台，以吸引和留住人才。

医院人力资源管理部门要摸清医院人力资源现状，如员工基本信息、医护人员的招聘、调出、晋升、考核管理等情况，制定出具有前瞻性的人员招聘、流动、晋升等人力资源规划，避免出现扎堆退休、晋升等问题。要完善现有的人才体制，通过建立公平合理的医院管理制度，真诚地关心员工生活，帮助员工解决实际困难；制定科学的排班制度，合理安排医护人员的工作时间和工作内容，适当调整医护人员的工作时间长度和工作负荷强度，营造一个爱才、惜才、育才的良好氛围，重点解决专业技术人员流失问题，留住人才。积极争取增加编制、政策和措施，为新引进的医护人员提供充足的编制保证。要根据医院岗位空缺和专业短缺现况，做好人员储备工作，通过聘用或者返聘医护人员，来有效解决人员紧缺的状况。可联合人社部门，通过参加校园招聘会、人才市场招聘会、网络平台、猎头公司等，主动进入社会和校园进行招聘。在招聘中，除采用考察基础知识的专业结构化笔试外，还要充分考虑人才的综合素质，着重考察人才的工作经验和实践能力，以甄选到临床经验丰富的医疗卫生人才。要注重培养高技术人才和学科带头人，建立院士工作站，对重点科室针对性的地引进高级专业人才，要给予充分的资金和政策支持。合理设置人才梯队，专业技术队伍的老、中、青年龄结构要保持适当比例，对于中青年人才要大胆进行起用。

公立医院要通过规范的制度来引导、约束员工的日常行为，不断完善员工关系，创造愉悦、和谐、积极正向的员工关系，提高员工对医院的忠诚度；要畅通管理层与员工之间的沟通渠道，关爱基层一线医护人员，倾听他们的心声，增进彼此的了解和信赖，提高员工的满意度和向心力，降低离职率。

（三）通过强化教育培训促进人力资本稳定增值

教育培训能够更新人的知识、提升人的能力。人力资源的培训与开发，是一种战略性投资。现代医学技术快速发展，患者对医疗服务质量的要求也不断提高，公立医院要加强人力资源的教育培训，通过教育培训持续提升医护人员的专业技术水平，使人力资本保值并增值，从而更好地应对新形势的变化。公立医院应围绕医院发展战略目标，确定培训目标和关键任务，建立起系统完整的培训开发体系。由于医院业务工作繁忙，患者经常会有突发状况，医护人员的培训时间往往难以保证。医院要结合员工实际情况，合理安排培训时间、内容和对象，制定周全的培训计划和方案，有针对性地分阶段开展培训。医护人员的培训内容应包括业务技能提升培训、服务理念和态度改善培训、心理素质优化及思维空间拓展等；培训方法上应将集中培训、学术讲座、外派参加学术交流、短期培训等多种方式有机结合起来，同时要重点强化院内培养，以全方位地提高员工综合素质，挖掘员工的潜力，实现员工自我价值。在教育培训过程中，要强化培训结果的考核，考核指标主要是患者满意度、医护人员工作积极性等，考核结果要纳入到医护人员的绩效考核中，目的是通过培训激发员工学习和工作热情，帮助员工获得事业和心灵上的成长，促使人力资本优化配置和不断增值。此外，还要根据员工能力和岗位要求，对各类人员进行合理配置，实现人岗相配，才尽其用，帮助他们增加工作动力，实现自身价值。此外，现在医院的信息化建设水平不断提高，在培训过程中，公立医院还要充分运用现代信息技术，采用区块链技术，打通医院内外网信息渠道，实现线上线下联合培训，丰富培训内容和方式，以提升人力资源教育培训效率与质量。

（四）建立健全薪酬和绩效激励机制

目前公立医院医改工作正处于深入阶段，为提高医院的市场核心竞争力和综合效益，公立医院要及时转变管理理念，充分尊重人才规律，建立科学、合理、公平的薪酬机制，并体现出差异化，提高员工的生活质量和工作热情。可实行院科两级核算：医院根据科室收支节余、平衡计分卡得分等综合指标核算出科室绩效工资总额；科室则根据员工的岗位系数、业绩能力、服务态度等具体量化指标，进行绩效考核，核算出员工个人的绩效工资，合理拉开收入差距，提高激励效果。将薪酬政策向核心人才倾斜，充分发挥出薪酬的杠杆作用，形成待遇能高能低的竞争氛围。对重要岗位和高精尖人才实行年薪制，以促进人才队伍的建设与稳定，增强其工作积极性。绩效考核是支付薪酬的重要依据，也体现了医院员工的劳动付出。公立医院目前采取的是岗位绩效工资制度。公立医院还要充分考虑医院员工的职业生涯规划，建立公平公正的绩效考核体系；对绩效考核机制进行完善，根据医院的经营目标和岗位说明书，根据不同岗位的风险程度、技术难度、以及对医院的贡献程度确定不同的评价标准和体系；优化绩效考核指标与流程，将员工工作量、服务质量、服务效率等关键指标放在突出的位置，保持绩效考核与医院文化和经营理念的一致性；加强对创新性工作质量的考核，利用PDCA 循环形成良性的闭环管理路径，提高绩效考核的有效性；重视员工绩效考核的沟通与反馈，动态追踪和监控及时纠错改错，助力医院和员工个人发展目标最终实现。将绩效评价的结果与岗位薪酬和绩效工资结合起来，按照“两个允许”的总要求，适当提高薪酬分配中奖励性绩效的比例，且向一线临床医护人员倾斜，做到优劳优得、优绩优酬，充分体现不同岗位间的差异，进一步发挥绩效考核和薪酬制度在人力资源管理中的积极作用。对于付出相同劳动量的公立医院编外聘用人员，要实行同工同酬，这将有利于公立医院编外聘用人员队伍稳定，保证医院医疗业务的正常开展。

五、结语

综上所述，公立医院的人力资源以知识型员工为主，是医院获得长足发展的基础。医院人力资源管理的有效性决定了公立医院的可持续发展能力，是公立医院核心竞争力的主要来源。在新医改背景下，公立医院要主动适应新要求，立足医院实际对人力资源管理进行优化创新，使人力资源得到更加高效、高质的开发、利用，提高医院的医疗服务水平和核心竞争力。

引用

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