企业职能部门员工绩效管理优化探析

吴程英

(广东省现代农业集团有限公司，广东 广州 510630)

1 研究背景

绩效管理是人力资源管理乃至企业管理研究的重点。绩效研究对象多为非职能部门员工，这一类员工比较容易清晰地界定工作目标、量化工作内容，而职能部门员工由于工作性质和工作内容因素难以形成固定的考核指标体系和考核标准，考核过程缺乏量化数据支撑，因此一些企业对职能部门员工的绩效考核容易流于形式，没有充分发挥激励作用[1]。探讨如何更有效地开展职能部门员工绩效管理，从而更好地提升组织的管理效率和服务质量具有重要意义。

2 解决策略

企业职能部门员工绩效管理需结合企业发展阶段，将企业文化和核心价值观嵌入评价指标，结合员工在组织中的角色定位与工作特点，不断优化调整绩效管理的具体形式。

2.1 考评主体多元化

由于与职能部门员工工作内容比较繁杂，如果将其上级的评价作为员工绩效信息的主要来源，可能会缺乏客观、公平、公正的评价。因此，力求全方位、多维度地获得被考核者的信息，信息来源包括：被考评者的上级、下级、平级(同事)、客户(服务对象)以及本人等。采用绩效考核工具360度评估法[2-5]。

2.2 以工作业绩为依据

一些职能部门员工由于岗位类型和组织角色不同，工作内容不同，每项工作的重要性、难易程度、时效性和质量要求等都存在差异，不同部门员工甚至同一部门员工之间都难以形成固定、统一指标来考核。其工作过程相对显化，需关注员工日常工作，以实绩为考核依据。

2.3 定性考核与量化考核相结合

职能部门员工的日常工作可大致分为常规工作和临时工作，可定性考核与量化考核相结合。对于量化考核部分，做好工作分解，将工作内容尽可能地提炼成具体工作事项，再将所有工作事项进行分门别类与标准化。

2.4 平衡考核体系设计与考核结果应用

职能部门员工考核体系的设计要注意平衡的问题主要有：①公司层面考核指标和部门层面考核；②定性考核指标和定量考核指标；③结果考核指标和过程考核指标；④部门之间考核目标值及评分标准的平衡；⑤部门内不同岗位之间考核目标值及评分标准的平衡。

考核结果的应用则注意平衡两个主要问题：①公司效益、部门业绩和员工收益的平衡；②短期、中期和长期考核结果应用的平衡。

3 绩效管理优化实践

笔者结合绩效考核与管理实践，针对企业职能部门员工探索了一套适用于中小企业，基于员工日常工作完成事项标准化登记和工作成果展示，量化与定性考核相结合的多元化绩效考核与管理体系。

3.1 梳理和编制员工常规工作事项清单

在明确员工岗位类型和管理层级的基础上，以被考核者的岗位职责和工作分工为重点，全面梳理职能部门员工常规工作内容，将工作内容分解成工作事项并编制成清单，主要工作流程见图1。首先由被考核者按单位统一要求和格式提供工作相关信息，分门别类逐项列出工作事项名称，厘清工作程序、工作主体，根据工作事项完成的难易程度和重要性进行排序，整理成个人工作事项清单；其次，部门负责人对部门成员所有工作事项从规范化和标准化的角度进行审核，确保工作事项表述准确，没有遗漏，对工作事项的难易程度和重要程度从部门的角度加以确认并排序，提出修改意见并经员工确认后整理汇总成部门成员工作事项清单；再次，公司将收集到的来自各部门汇总的所有职能部门员工工作事项清单总表从合理化、规范化和标准化的角度进行审定。根据公司实际情况，将工作事项出现的频率和特点提炼成共性的工作事项和特色工作事项，对所有工作事项确认后进行归类编号(考虑工作量可不按难易程度和重要性排序)，制成《职能部门员工工作事项编号表》(简称《工作编号表》)，示例如表1、表2所示。对于临时工作任务等非常规工作，以其它形式进行考核。

图1 职能部门员工工作事项清单编制流程

表1 某公司职能部门员工共性工作事项示例

表2 某公司职能部门员工岗位工作事项示例

3.2 建立绩效管理平台

采用办公自动化系统(简称OA系统)辅助办公，为方便数据采集、规范工作信息传递方式和节省考核成本，绩效管理平台可依托企业OA系统来建设。如果企业没有自己的OA系统或者OA系统没有自带绩效管理功能，可借助其它信息管理工具，上传员工工作文件，将文件呈到相关上级领导审批并做好审批过程记录(备档)。

员工工作文件是绩效管理平台信息收集的重点，要求员工定期登记工作事项完成情况。属于常规工作的，按《工作编号表》标准格式做好登记，增设完成次数作为统计参数；属于非常规工作的，在《工作编号表》找不到对应事项编号的，自行描述工作完成事项和次数，登记周期可以是一周或一个月。另外，考虑每项工作的重要性、难易程度、时效性和质量要求等存在差异，工作成果不一，工作文件可附加员工工作成果展示材料(公司可统一格式)，以半年或一年为周期，突出展示员工工作创新点、贡献等业绩。一般的三级管理组织内，员工上传工作文件后可先转直接上级审批，由分管领导审批后进行备档。

3.3 绩效考核体系设计

员工绩效考核评价不局限于上级评分，可以由上级(直接上级和间接上级)、所属部门同事、其它部门同事及自己评分，根据每个考核主体掌握的被考核人工作信息细分考核类型，评价体系与评价指标设计基于企业岗位特点和岗位胜任力特征，力求增强岗位评价的可比性，将定性评价进行量化，评价指标最好不超过20个，权重是否均等可根据企业情况而定。对于不同管理层次的员工可有针对性地设计不同权责的评分表格，设计示例见表3。

表3 绩效考核体系设计示例

3.4 绩效考核结果评级及应用

绩效考核周期可以一年一次，按员工考核总成绩进行排名，为增强员工考核结果的区分度，可将考核总成绩和排名结合进行分级。由于职能部门员工业绩较难与公司的经营管理效益直接挂钩，但对经营管理产生影响，所以在考核结果的应用上，要结合公司的发展阶段和员工管理层级特点来设计奖惩方案，设计示例如表4所示。

表4 中层及以下员工考核结果分级及应用示例

4 实践总结

经实践证明，这种绩效管理优化方法有利于企业文化建设和绩效提升，在具体的应用中应关注以下4个方面。

4.1 做好民意调查和员工意见收集

为促进员工对绩效管理的重视和对绩效管理方案的理解，可以在制度正式出台前先以征求意见稿的形式印发给全体员工，以职能部门为单位收集员工意见。对于员工提出的未能采纳的建议，应尽力做好沟通协调工作，消除员工消极情绪。如果条件允许，可请专业的第三方机构来设计与组织，以减少公司内部矛盾。

4.2 充分调动中层管理人员绩效管理的积极性

中层管理人员的重视和配合程度是影响绩效管理的重要因素。部门正职等管理中层起着承上启下的桥梁作用。具体来说，中层管理人员的责任包括对下属员工绩效的核实、评价和反馈面谈，并且对下属员工工作的改进提供指导和帮助。为保证绩效管理取得理想效果，可组织中层管理人员召开专门的绩效会议，对绩效管理制度进行全面详细的解读、介绍绩效评价体系和评价指标设计，明确绩效管理责任、熟悉绩效管理流程、落实相关监督职责。

4.3 加强对考评者的培训

绩效考评是绩效管理的重要组成部分，其效果不仅取决于考评体系的科学性，还取决于考评者的评价能力。开展员工绩效考评培训，主要围绕以下3个重点：①减少考评误差方法；②考核指标和考核标准；③帮助中层以上管理人员提高绩效反馈和绩效指导水平。提高考评者的评价能力不能完全保证评价过程的公正性，因为考评者能否尽可能地掌握工作信息、资料真实性，评价的公正性均影响考核结果。

4.4 优化绩效管理方法

由于从不同渠道收集考核信息，被考核者的人际关系对考核成绩影响较大，特别是对于评分权重较大的考评主体和评价指标。所以，对考评权重的设计、考核结果的应用应慎重，应根据企业发展阶段和管理实践对绩效管理方法不断优化和调整。比如，基于公司绩效管理平台收集员工工作完成登记信息，在这种方法运行3—5年可以测算出每个称职员工常规工作完成量，从而将考核内容中关于员工工作量的相关评价指标直接量化考核；为增强定性评价的准确性，员工考核周期可以缩短至一个季度一次，以形成更公正、更有可信度的考核结果。