大型煤炭企业基于高质量发展的对标管理

文 /王世斌 常 斌 朱 清

当前，我国经济正在从高速增长阶段转向高质量发展阶段，从依赖增加资源消耗和资金投入实现的粗放型增长，转变为依靠技术进步、改善管理和提高劳动者素质实现的集约型增长。陕西煤业股份有限公司紧抓转型机遇，以“五个一流”为目标，以“三个转变”为实施导向，建立以标杆中心为特色的对标组织，构建对标参照体系，创建最佳管理实践案例库，推行“找准问题、找对标杆、找到路径”的对标实施核心流程，全面提高对标管理水平，为煤炭行业深入开展对标管理提供了新思路和新做法。

一、基于高质量发展的对标管理的内涵讲政治

陕西煤业坚持以世界一流水平为导引，以提高全要素生产率为主线，紧扣技术、管理和人才三个价值要素，创建具有“三个定位、三种接口、四项能力”的标杆学习平台，实施“三大转变”和争创“五个一流”目标的总体工作思路，推行“找准问题，找对标杆，找到路径”的对标实施核心流程，实现从对标分析、标杆选择、标杆学习到改进措施落地，从专业职能部门、生产矿井到基层班组，从技术进步、管理改善到新商业模式实践、新产品开发和新市场开拓，全过程全方位全价值链开展立体对标，通过吸收式创新转换增长动力，提高生产效率和资源配置效率，促进全要素生产率大幅增长，实现公司由数量扩张型向质量效益型转变的可持续发展。对标管理模型如图1所示。

图1 对标管理模型

二、基于高质量发展的对标管理的主要做法新

1.确立实施“三大转变、三个目标、五个一流”总体思路

（1）明晰“三大转变”的对标实施导向。

①由常规狭义对标向全面最优对标转变。从煤炭行业常规的以同赋存条件、同规模、同生产方式的企业相关指标的对标，到全行业内外最优的技术、装备、管理和人才队伍等硬实力和软实力对标，缩小差距，提升核心竞争力。

②由对标过程控制向质量效益转变。从以前关注对标过程到现阶段注重对标创造的价值，坚持问题导向、结果导向，分析差距找原因，寻找标杆、方法和路径，制定改进措施促落实，深化对标工作与生产经营的融合。

③由管理要素提升向打造世界一流水平转变。从落实每一个具体事项开始，实现点的突破；从点的积累到一个个管理要素优化，实现线的跨越；再到专业模块的完善，实现面的提升；各专业标准形成稳定的管理多面体；最终实现对世界一流水平的追赶超越。

（2）明确“出成果、出标准、出人才”的三年规划目标。出成果，即总结提炼内部多年工作经验积累及创新性做法。出标准，即组织参与行业和国家标准的编写，争取行业和国家标准制定的话语权。出人才，即培养出多批次集管理与技术为一体的复合型高端人才。

（3）确立“五个一流”总体目标。“五个一流”，即效益一流、质量一流、管理一流、创新一流和文化一流。对标世界一流企业，在重点方面找差距，学经验，最终达到“五个一流”世界水平。

2.建立以标杆中心为特色的对标管理组织

（1）建立三位一体的对标管理组织。对标分为陕西煤业、所属公司和矿井三个主体。陕西煤业是组织主体，负责组织标杆学习交流，督导对标工作进度，考核对标实施效果；所属公司是责任主体，负责编制对标实施方案，制定改进措施；矿井是实施主体，负责组织实施对标工作改进措施。

（2）创建煤炭行业内首家标杆中心。标杆中心致力于研究对标管理方法的深度应用，建立对标管理规范、流程和标准，引领行业对标管理水平。同时，作为陕西煤业智链中心，链接内外部智库和平台资源，协助公司各层级和各部门解决在标杆选择、标杆交流学习和标杆经验做法推广应用上遇到的难题，为公司战略发展赋能。

3.构建对标参照体系，创建最佳管理实践案例库

（1）解决对标参照体系构建中的实际问题。

①指标的划类和使用问题。陕西煤业将对标指标分为两类：一类是反映整体情况的价值类指标，如产量、销售收入、利润、全员劳动效率等；另一类是反映专业化水平的专业能力指标，如单产单进水平、原煤完全成本、万吨煤能耗等。

②指标标准划分要具有客观性、权威性和动态性。采用国务院国资委每年发布的《企业绩效评价标准值》中煤炭行业相关指标划分标准，将指标分为盈利能力类、资产质量类、发展能力类、偿债能力类和补充类共5类28项，每一个指标数值都具体划分为优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个等级标准。

③数据收集和应用问题。陕西煤业与中国煤炭工业协会建立战略合作关系，依托协会的行业平台，协助收集煤炭行业关键指标数据；同时，协会根据公司的对标分析结果反映出的问题，推荐行业标杆，协助到标杆企业交流学习。

（2）构建三类十五方面指标的对标参照体系。建立业绩、战略、运营和核心专业能力相结合的三类十五方面指标的对标参照体系，三类分别为价值类、战略与运营类和专业能力类。

价值类指标包括产业规模、成长能力、盈利能力、偿债能力和影响力五方面指标；战略与运营类指标包括战略发展、资本运营和经营管理三方面指标；专业能力类指标包括人力资源管理、科技管理、生产管理、安全管理、成本管理、节能环保和管理创新七方面专业化指标。

（3）创建世界一流最佳管理实践案例库。陕西煤业收集、整理行业内外和企业内部的最佳管理实践案例，收录了生产管理、安全管理、科技管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、信息化建设、全面预算管理等方面万余个最佳管理实践案例。

4.推行“找准问题、找对标杆、找到路径”的对标实施核心流程

（1）对标诊断分析，找准问题和短板。

①与国内大型煤炭企业标准水平比对，对盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等28项指标进行综合比较分析。

②与煤炭行业上市公司进行比对，从规模总量、盈利能力、资产质量、债务风险、营运能力、成长性、市值管理、股东回报、安全生产、节能环保等近百项指标进行分析比较。

③与公司往期的规模效益、资产效率、质量管理、市场维护与开拓、成本控制等近百项相关指标进行比对分析。

④与行业内外的最佳管理实践案例的软性指标进行比对分析，找到问题解决的方向和方法。

（2）确定对标主题和对标重点。

①确定对标主题。结合对标诊断分析出短板问题，确定年度对标主题为“岗位推标，模块争标，整体最优”。岗位推标，即在各级岗位推行标准化。模块争标，即以专业模块对标为重点提升专业化水平。整体最优，即用最小的成本达到整体效果最优。

②确定对标重点。根据年度重点工作安排，结合对标管理主题和工作具体要求，确定从战略发展、商业模式、科技管理、安全生产标准化、全面预算管理、成本管理、内控管理、管理创新、煤质管理等方面作为对标重点。战略发展从行业未来发展路径进行对标；商业模式以提高资源配置效率进行对标；科技创新从新技术应用、激励机制、科研资金投入比率和科技成果数量进行对标；安全生产标准化从推行岗位标准化的岗位数量和达到国家一级安全生产标准化矿井数量进行对标；全面预算管理以预算的偏离程度进行对标；成本管理以均衡匹配成本支出和管理方法进行对标；内控管理从完善内控主体建设、强化内控责任落实和规章制度执行力进行对标；管理创新以最佳实践推广效果进行对标；煤质管理从设计、采、掘、机、运、通、选、销等生产环节的优秀做法进行对标。

（3）选对标杆，确定对标指标和差距。

①选择标杆遵循先进性原则、可借鉴原则、可衡量原则、整体和专业组合原则。与标杆单位的各项指标差距的变化，可作为衡量对标效果的标尺；标杆单位的先进经验和做法可借鉴学习，能够提升自身的水平；整体标杆可作为测量标尺，利于评估整体效果，专业标杆可作为学习追赶超越对象；规模相似、专业相同、差距可追的标杆，优先进行选择。

②对标指标的选取和定值坚持可引导和有激励的原则。首先，对标指标要有结果导向性，定性指标和定量指标相结合，定性指标要以定量的形式体现；其次，指标定值要可追赶、可衡量改进效果。

③确定科学合理的指标值。结合对标重点和标杆选择情况，充分考虑标杆企业特点，选择能够反映对标结果的整体指标和专项指标。

（4）标杆学习，找到先进做法和提升路径。与中国煤炭工业协会达成战略合作关系，借助协会寻找各专业的行业标杆，通过资料研究、现场学习和专题会三种形式，打通学习交流渠道。

（5）制定改进措施，按“对标清单”逐项落实。将改进措施分类，罗列实施清单，年底按“对标清单”落实考核兑现。

5.动态争标，全面提升核心专业化能力与水平

（1）提高生产管理效能。

①集约高效组织生产。创建千万吨矿井群生产模式，实施集约化、专业化、规模化为一体的管理模式。煤矿主要聚焦井下生产业务，专业化单位负责专项业务，大大提高了装备和人员效率。

②打造绿色矿区。采取采前防治，构建预防性生态圈；采中控制，进行生态保护性开采；采后营造，修复生态环境。

③建设绿色矿山。在煤炭开采全过程中控制煤尘，实现了采煤不见煤，废水综合利用，废渣实现矸石不升井。

④提高生产效率。通过引进智能化综采掘进装备、选择合理施工方法、优化设计支护工艺、充分发挥设备性能、实施精益化管理等措施，切实提升矿井单产单进水平。

（2）创新安全管理。

①创新安全管理，保持安全生产稳定态势。将“安全第一、生产第二”根本原则摆在明处、落在实处，坚持“卡表手册”和“安全互检”模式，稳步推进双重预防机制建设、新旧动能转换和“4D归零”工程。

②坚持“安全压倒一切”的理念不动摇，全力打造安全文化。树立“大安全”理念，推行“双向考核”，加强安全过程化管理，加强“双防机制建设”，开展“终身负责”“追溯问责”。

③推行“煤矿安全互检”不间断，落实安全监管目标。印发《安全互检、双向考核实施办法》，煤矿每季度组织一次互检，互检小组分别由主查、复查、被查三对煤矿组成。

④常态化“全员考试”不走偏，强化基层安全素质。健全各级培训机构的安全培训责任，变招工为招生；所有岗位工都要取得安全资格证书，做到持证上岗；分批次、分层次每年举办一次全员安全脱产轮训，且将员工安全培训考试成绩与个人收入挂钩。

（3）优化科技管理。

①优化管理机制，提高科研工作效率。出台激励政策，每年筹资1亿元作为科技引导资金，所属单位科研资金不低于年度营业收入的1%；引领煤炭行业发展研发项目，给予总预算20%～50%的补贴；研发投入资金算作当年利润。

②实现技术成果共享，提高管理效率。建立科研成果交流和共享平台，减少不同单位对相同技术的重复投入研发。

（4）精益成本管理。

①优化设计降成本。通过综采工作面布局设计优化、停采线保护煤柱长度优化、巷道断面优化、支护参数优化、巷道布局优化、硬化和喷浆优化，节约各项费用。

②严控材料维修降成本。科学制定材料计划，严控材料领用环节，充分利用井口物资超市，降低库存积压，加大修旧利废、回收复用、自营工程和五小创效工作力度。

③节能减排降成本。优化供电系统，争取最低交易电价，加强节能设备使用管理，减少不必要浪费，开展废水治理和循环使用，开展煤矸石源头控制和重复利用，杜绝废气和粉尘污染，杜绝环境污染罚款。

④超前管理降成本。落实主体责任，强化“红线”意识和“底线”思维，加强重大灾害超前治理，强化安全教育培训，加强应急保障能力建设，实现“安全就是最大的成本节约”。

⑤新技术应用降成本。建立智能化销售管理系统，全面推进智能化工作面建设，建设智能化洗煤厂，全面实施“110工法”，实施快速掘进技术，应用自移设备列车和巡巷机器人、球形滚筒，推广应用矮化式巷道修复机，提高生产效率，减少人员配备，节省费用。

⑥精细化管理降成本。实行内部市场化运行模式，建立全员“双创”，提高创新创效工作质量，优化目标成本考核方式，成本管理水平显著提升。

（5）规范煤质管理。

①创新监管机制，提高煤质管理效率。将煤质管理列为一把手管理工程，通过短信、微信、日报等多种手段实时监督煤质状况；建立垂直管理通道，将煤质管理由事后控制提至事前、事中控制，提高煤质管理效率。

②落实作业环节措施，确保煤炭质量。严格采掘作业规程检查，新投产的采掘工作面必须设有出矸系统，强化顶板管理，改进爆破技术，加大夹矸层的管理力度，抓好合理配采环节，加强对毛煤运输系统、贮存系统、井巷维修出煤和筛选、洗选系统等环节煤质计划实施过程的督促检查。同时，将浮动工资与煤质管理环节措施落实度相挂钩，做到考核到岗，确保商品煤质量。

（6）激活市场营销新动能。

①创新商业模式，优化市场结构。发挥优质煤炭资源和重庆市场及铁水联运优势，快速推进与重庆市产能置换，开创了“保障供给+物流投资+产能置换”的合作模式，实现了优质产能跨区域保供能力和经济运行质量明显提高。

②探索新模式，提高营销效率。积极对标知名电子商务平台，持续发现并满足用户价值需求，探索并形成了以“专业化+区域化、分公司+办事处、互联网+煤炭”的营销新模式，在煤炭统一销售的基础上，实现市场开拓、价格管理、合同管理、调运组织、货款回收、商务纠纷处理等营销各环节的专业化运行；实现营销阵地前移、业务前移、人员前移、服务前移、责任前移。

6.对标考核和绩效挂钩，促进持续改进提升

建立标准化结果为导向的对标考核体系，考核内容分为基础考核、模块考核和整体考核三个部分。基础考核重点是考核对标过程标准化推行程度，具体包括对标工作方案、季度对标分析报告、标杆学习报告、对标实施改进报告和年度对标分析报告等标准规定内容。模块考核采取争标的方式，专业领域排名前三名的人员在专业得分的基础上，分别再加3分、2分和1分。整体考核以国务院国资委28项绩效考核指标为基准，每项指标不低于上年度自身水平，增加一项优秀值加1分，反之减1分，每减少一项较低或较差值加1分，反之减1分。

考核应用以正向激励为主，对所属企业的对标考核结果分为“优秀”“良好”“合格”“较差”四个等级，优秀和良好给予奖励，较差给予处罚。

三、基于高质量发展的对标管理的实施效果人才

1.经营业绩显著提升

陕西煤业自2011年实施对标管理以来，生产效率节节攀升，技术快速进步，规模效应显现，经济效益显著。资产质量、劳动生产率、盈利能力大幅改善，净资产收益率为22.91%，排名行业第一。

2.引领行业对标管理水平

创立行业内首家标杆中心，致力于对标管理的深度研究和应用；提出“落实对标清单，实现对标效益”的对标创新理念。这些创新性的探索，对煤炭行业对标管理的深入开展提供了新思路和新做法，引领行业对标管理水平更上一个台阶。

3.实现“出成果、出标准、出人才”目标

陕西煤业自2011年以来，获得国家级管理创新成果5个，行业级管理创新成果78个，参与国家及行业级标准制定共10项，增强了公司在行业中的话语权，扩大了行业影响力，初步完成“出成果、出标准、出人才”的规划目标。