煤炭企业“11455”经营成本管控体系的构建与实施

文/唐世界 何宏伟 朱鹏飞

“11455”经营成本管控体系，即围绕一个中心，提升一种意识，增强四项管控，把握五个关键，达到五个实现

河南能源焦煤公司赵固二矿是焦煤公司的主力生产矿井，矿井战线长，井下地质条件复杂，生产成本投入较大。特别是近几年，受国家环保政策影响大，煤价低，成本售价严重倒挂，销售收入大幅下滑，企业面临前所未有的生存困境。为顺利摆脱困境，求得生存与发展，赵固二矿着力从内部想办法、搞创新、求突破，提出构建“11455”经营成本管控体系，以实现矿井资源的充分利用及企业效益最大化目标，在实践中取得了显著成效，促进了矿井持续平稳健康发展。

一、煤炭企业“11455”经营成本管控体系的基本内涵

赵固二矿实行“11455”经营成本管控体系，其主要内涵是围绕一个中心，提升一种意识，增强四项管控，把握五个关键，达到五个实现。

第一个“1”是指围绕安全这个中心，守牢效益保障线，坚持“安全就是效益”的原则，统筹安排矿井安全生产经营各项工作；第二个“1”是指提升一种意识，坚持把提升契约化经营意识作为激发契约化经营活力，开展契约化工作的重要手段；“4”是增强四项管控，做精开源“大文章”，即做实优化设计创效、生产组织、煤质管控、人力资源管理四项管控，把四项管控作为矿井稳定运行的重要突破口；第一个“5”是指把握五个关键，打好节流“组合拳”，即强化资金控制、严格成本控制、强化财务管理、加强修旧利废、严控外委费用，五拳合力，收紧各项成本支出，切实提高企业经营管理水平；第二个“5”是指安全态势平稳、效率大幅提升、效益逆势上扬、员工队伍稳定、社会效益明显五个实现，坚持把五个实现作为矿井持续健康高效发展的重要目的。

“11455”经营成本管控体系运用了KPI中基于企业战略发展的关键绩效指标理论。根据企业战略规划，分析支撑企业战略的关键成功要素，据此设计发展性的关键绩效指标，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。适时进行关键要素分析，及时做出合理调整，保证企业战略顺利实施。

“11455”经营成本管控体系以降低企业管理及运营成本、提升矿井管理效率为目标，找准影响企业发展的关键要素，培养职工的节约意识，深挖内潜，通过优化设计、生产组织、煤质、人力资源、资金、成本、财务、修旧利废、外委费用等管理关键要素，使得企业人、财、物等资源投入达到最优化组合，降低生产成本，提高效率效益，提升矿井核心竞争力，使矿井能够逆势发展。

二、煤炭企业“11455”经营成本管控体系构建与实施的主要做法

1.围绕一个中心，守牢效益“保障线”

围绕安全这个中心，守牢效益“保障线”，牢固树立安全是最大效益的理念，来统筹安排矿井安全生产经营各项工作。

（1）提高政治站位，强化安全意识。大力倡导“以人为本、生命至上”的安全文化，把人的生命安全放在首位，时刻绷紧安全生产这根弦，层层压实安全责任，切实做到严守红线、不触底线，始终坚持“安全重于一切”的工作标准，做到高标准、严要求、重落实，确保思想不放松、标准不降低、管理不减弱。

（2）深化双重预防体系建设，提升防控能力。

①深化安全风险分级管控。相关矿领导按要求认真组织开展年度、专项、动态风险辨识和评估，制定岗位风险明白卡，做到排查细、辨识准、分级清、公示明、管控严。强化重大灾害、重点区域、重要部位安全风险管控和重大危险源管理，将风险辨识结果应用于规程措施、灾害预防处理计划和应急救援预案，落实管控责任，确保防控到位。

②深化隐患排查治理。编制事故隐患年度排查计划，对事故隐患的排查、上报、整改、跟踪、闭合采用信息化系统管理。矿井、专业科室主动按排查周期进行“全覆盖、零盲区”隐患自查自改，落实隐患闭合管理。同时落实“举一反三”整改隐患机制，对重复反弹的隐患问题进行集中整治，逐步减少和消除隐患重复反弹现象。严格执行事故隐患问责制度、重大隐患挂牌督办制度，做到责任落实到位、排查管控到位。

（3）突出三项防控，夯实安全基础。

①突出重大灾害防控。科学制定全年重大灾害治理计划，完善瓦斯综合防治和水害治理技术路线，明确重大灾害治理工程目标，增大灾害治理考核权重，努力提升防灾抗灾能力和水平。

②突出专业系统防控。一是持续推进“四优化”，实现安全高效生产，优化工程设计，杜绝因设计失误造成的浪费；优化劳动组织，减少职工劳动强度，杜绝同一作业区域生产与检修平行作业及多单位混岗作业；优化生产系统，实现“采、掘、机、运、通”等系统简单化、实用化；优化采掘接续，科学合理编制生产接续计划，保证回采工作面正常接续、均衡稳定生产。二是加强顶板管理，持续开展各类顶板管理专项活动，严防顶板事故发生。三是加强机电运输管理，做好电气设备专业化检测检验全覆盖工作，提高设备运行安全可靠性；持续推行主提升系统、电气防爆和三大保护月度安全评价机制，确保大系统运行安全。四是加强爆破管理，严守爆炸物品可靠性关卡，禁止使用不合格的爆炸物品。五是加强防灭火管理，防止火灾事故发生。

③突出现场管理防控。一是实行站位管理。加强对大型检修、贯通、反风等安全重点工号和关键环节的现场管理，实行区队、科室主要负责人、副总及以上矿领导干部亲力亲为，分级别（A、B、C）现场站位管理，实现全过程盯防、全覆盖管控，并形成常态化管理机制。二是严格开工准入管理。严格落实开工前现场隐患排查和安全确认，提高现场隐患排查质量，对矿井的采、掘、修、探、钻等作业地点，以及地面定期实施开工前的应急演练，将实施应急演练作为开工的前置条件。三是严格规程措施在现场的落实。各职能科室深入现场检查，指导措施执行，加大对不按措施施工行为的追究力度。四是严格规范操作。切实开展“行为无差错、岗位无违章”活动，向规范操作行为要安全。五是严格异常信息管理。严格落实异常信息分析评价处置制度，对于“一通三防”、突水、顶板、有毒有害气体泄漏等安全环保事件，要及时研判、动态收集、系统分析、综合运用，确保早发现、早研判、早处置、早消灾。六是严格现场应急管理。健全应急救援组织机构，修订完善应急预案，加强应急知识培训，定期开展实战演练，全面提升应急实战能力。

2.提升一种意识，激发契约化经营活力

坚持把提升契约化经营意识作为激发契约化经营活力的关键、开展契约化工作的重要抓手。为确保全面超额完成各项生产经营目标，采取契约化经营管理模式，将主要的成本指标以及影响成本发生的指标，如煤炭质量、生产时间、材料费、电费等以量化的形式纳入内部契约化经营指标承包、市场价格结算、成本目标核算、绩效考核，使各项成本目标在内部市场化结算工资中有所体现。确立矿、区队（科室）、班组三级经济核算体系，形成了以矿为控制中心，区队（科室）为重要环节，班组为核算基础的全员、全过程、全方位的成本管理架构，激活了体制和机制活力，最大限度地挖掘了成本控制潜力。并推行成本全员管理，将公司下达的可控成本指标进行横向、纵向细化分解。横向按成本要素划分，将材料费、工资、电力、修理费、管理费用等指标分解到有关部门，纵向按成本目标分解到区队、班组乃至各个岗位，形成了“千斤重担众人挑、人人肩上有目标”的良好局面。

3.增强四项管控，做精开源“大文章”

（1）优化设计创效。健全科技投入和管理机制，完善科技成果评审、激励办法，提升自主创新能力。进一步优化技术创新长效机制，构建支持和鼓励岗位创新、草根创造、全员创效的平台，加快“知识→能力→成果→效益”转化。对关键技术进行科研攻关，逐步解决瓦斯、水害制约瓶颈。根据开拓巷道变形情况，确定合理的二次支护滞后距离，在确保正常掘进的情况下，超前谋划机电、通风、运输等系统布局，确保现场施工一步到位，提高生产效率。

（2）优化生产组织。科学制定矿井中长期生产计划，梳理工作面准备工期节点，并将关系矿井采掘接替的作业地点列入矿井重点工程管理，超前谋划工作面瓦斯、水害防治工作，明确工期节点，加大考核力度，确保矿井采掘接替有序。优化支护工艺和劳动组织，根据工作面实际情况，适当提高部分地点支护锚杆和锚索预紧力，加大锚杆、锚索排距，提高工作面单进水平。实施专业化后巷服务，从巷修区队抽出部分人员负责掘进区队后巷运输、文明生产等服务，保证掘进区队能够专一进行迎头掘进工作。

（3）优化煤质管控。坚持把提高煤炭质量作为脱困解围、提质增效的重要任务来抓，下发《赵固二矿煤质管理办法》，把现场管理作为煤质管理工作的重中之重。重点抓好采煤工作面的顶板管理，从设计、施工、管理等方面入手抓好煤质，加大源头管控和现场监督检查力度。建立煤质管理网络体系，以调度室煤质员井下巡查为主，以区队日常监督自查为辅，同时安监科、技术科、机电科、地测科等参与到井下生产现场煤质管理中去，形成了系统抓、全员抓的煤质管理体系。

（4）优化人力资源管理。

①人力资源结构调整。一是优化组织结构，构建高效扁平的组织结构形式。将机关科室优化为12个，同时压减科室人员，有效盘活了人力资源。二是优化薪酬分配，运用机构整合、定岗定员、岗位分析、岗位评价、人力资源价值计量等手段重构薪酬制度，增强工资分配的科学性、公平性、有效性。

②坚持计划饱和度和工效结算双考核机制。每月下发各单位生产作业计划时，根据各单位在岗人数和现行定额，测算各单位计划饱和度，进而调整各单位生产作业计划；各单位内部市场化结算时，根据实际完成情况和现行定额折算人工，测算各单位工效情况，对计划饱和度和工效结算进行考核，提高各单位工作积极性。

4.把握五个关键，打好节流“组合拳”

（1）强化资金控制。实行资金预算与成本预算联动体制，强化计划预算控制，以资金为纽带，抓紧成本控制源头关口。对计划外资金实行“零容忍”，实现成本管理的关口前移；对环境治理保证金进行协定存款，改以往的活期存款为定期存款；建立应收款项清收连带责任体系，杜绝了一年以上的外部欠款。

（2）严格成本控制。以“省下的就是工资”理念，强力推动全面预算管理，细化责任主体，严格经营目标考核及成本指标考核兑现制度，大力开展“提质增效、节支降耗”活动。

在材料管理方面，按照专业管理职责建立材料成本管理责任制，强化专业系统成本责任，实行材料成本“纵向到底，横向到边”的细化分解，构建“总额包干、专业控制、计划管理、过程审批、现场监督、结果考核”的材料控制体系。对4400余种矿用材料配件按照专业管理属性划分到各业务科室，提升各专业科室在审批材料过程中的责任意识，真正做到严格把关，按需发料。各专业科室相关材料审批人员深入到生产一线，了解井下生产情况，掌握区队实际需求，根据生产进度及区队生产实际对材料发放进行严格把关，从而减少新材料投入。

（3）强化财务管理。赵固二矿在把煤炭生产分为两大环节和24个生产过程（原煤生产环节包括16个生产过程、洗选煤生产环节包括8个生产过程）的基础上，依据“分要素、列过程、定来源”原则，按照不同要素，对成本管理对象的生产耗费进行归集和分配。按照生产经营计划，将成本项目按其使用地点、用途进一步细化分配，最终形成每一个工作面、每一个作业项目的成本计划。结合实际，以“突出重点、分步推进、全面管控”为原则，对材料、工资、劳务外包、资产占用费、电费和其他共六个项目进行全过程管理。生产区队按照生产作业计划要求，在完成各项作业的同时对成本投入进行跟踪控制。

一次采全高综采设备地面联合试运转

（4）加强修旧利废。坚持把减少外修和修旧利废作为节支降耗、提质增效的有效手段，从减少外修、旧料回收、废物修复、复用考核等方面深挖内潜。一方面组建机修车间，采取合作维修、厂家指导、矿井内部人员亲自动手等方式，减少外委修理；另一方面加大修旧利废力度，对基层区队废旧物资回收实施精细化管理，安排专人对废旧物料进行回收、分类、清理、存储，建立回收台账，对在井下乱丢乱放材料的区队进行经济处罚，确保最大限度回收废旧设备和材料；成立废旧物资鉴定专业小组，对回收存储的废旧物资进行鉴定，将可修复的及时送至机修车间进行修复，报废的则拆下可利用的零部件合理使用，真正实现变废为宝、物尽其用。

（5）严控外委费用。安排外部队伍施工时主要选择施工条件复杂、施工困难的掘进、架棚巷道，并减少单项工程及零星杂活施工。规范在建工程管理，先后下发了《赵固二矿工程造价管理办法》和《赵固二矿工程建设管理办法》。对工程设预结算、计划变更和材料及认价管理做出明确规定，从源头上避免了工程建设项目上的浪费。本着“能自主不外委”的思想实施各项零星工程，减少不必要的外委费用支出。

三、煤炭企业“11455”经营成本管控体系的实施效果

赵固二矿通过实施“11455”经营成本管控体系，在复杂的煤炭经济形势下，实现了矿井持续平稳健康发展，呈现出安全平稳、产量增加、效率提升、效益攀升、队伍稳定的良好发展态势。

1.安全态势平稳

通过一系列务实有效的安全监管措施，矿井安全生产形势持续稳定，在焦煤公司对标考核中“双基”建设6次获得第一名、安全生产标准化9次获得第一名，矿井消灭了重伤及以上事故，杜绝了二级以上非伤亡重大事故和一般环境事件，确保了安全形势总体平稳。

2.效率大幅提升

针对采掘接替紧张局面，本着“着眼当前，立足长远”原则，通过设计优化，科学组织施工，-850m水平区域瓦斯治理巷道通风系统形成，四盘区逐步推行采全高工作面顺序接替，生产布局得到全面改善。创新实施生产组织工效饱和度考核管理，充分调动了各级人员的主观能动性，全员平均工效提高15.5%。将机关科室优化为12个，实现了机关精干、辅助精减、一线充实的预定目标。2018年，全矿出勤率同比增加3%，掘进工效同比提高8%，全员工效提高5%，圆满完成了上级下达的各项任务。

3.效益逆势上扬

通过强化经营管理，2018年在煤炭形势持续低迷的情况下，赵固二矿实现营业收入较计划增加2526万元，利润较计划增加3355万元，单位完全成本较计划降低8.01元/吨，非生产性费用较计划减少62.7万元。

4.员工队伍稳定

通过突出考核导向，打破平均主义，调整优化薪酬结构，加大薪酬向生产一线、艰苦岗位、技术岗位、关键岗位倾斜投放力度，实现了人员从地面到辅助、从辅助到一线的正向流动，保证了一线采掘队伍的稳定，有效避免了一线技术人员和熟练岗位工人流失现象。