试分析企业并购后财务整合效应

中国煤炭地质总局第一勘探局

引言

并购主要有两层含义，兼并和收购。兼并是两个不同的事物合并成为一体。收购则是指企业应用现金或者证券购买另外一家企业的资产，以获取对该家企业资产的所有权。并购会对企业的内部结构进行一定程度的调整，目前已经在企业的管理中受到一定的关注。在企业并购后应该加强对财务整合效应的重视，做好预判工作，有效规避企业的财务风险，为企业创造进一步发展的机会，深化并购的现实意义。

一、企业并购财务整合的含义

（一）进行财务整合的必要性

在对企业进行并购时，一定要对财务进行统一的整合，它是整个管理中不可或缺的一部分，具有重要的现实意义。第一，财务整合是财务管理的重中之重。财务整合是企业在并购后必须进行的举措，企业必须拥有一套专属的财务管理体系，保障企业健康有序运行，完善内部的结构模式，使企业在市场竞争中取得优势。第二，财务整合为企业的战略性扩张提供坚实的保障。企业为了实现经济利益的最大化，就需要不断扩大经营管理的规模，保障在企业市场中占据更高的份额，这时就需要采取并购的模式。财务整合为并购提供保障，促进企业更快更好的发展。第三，提高资源配置的水平和效果。财务整合可以把企业内的各项资源和业务进行有机整合，然后结合情况进行系统化的分配，提高企业经营管理的效果。第四，可以对企业并购进行有效的控制。通过会计核算、人力资源管理、业务查询等环节加深对企业的了解，对企业的经营状况进行综合分析，提高决策的科学性。

（二）企业并购的理论基础

采取科学的企业并购模式可以优化企业资产存量效率过低的情况，对资源进行优化配置，把资产的使用效率最大化。现阶段关于企业并购的理论主要有五种。第一，效率理论。企业在进行并购会提升在整个社会中的潜在收益。两个企业组成一体之后所附带的价值会高于原来两个独立企业所有的价值之和。第二，交易成本理论。认为企业采取并购的根本目的在于减少在交易中的资金支出。第三，代理理论。当企业的决策管理和决策控制处于分离的状态时，这样可以有效的规避代理问题的发生[1]。第四，市场势力论。企业的势力和规模呈现正比的状态，势力会随着规模的扩大而扩大。第五，企业发展论。企业应该提升自身的可持续发展能力，这样才能够在市场中占据优势。企业可以通过内部的资源积累和外部的企业并购来提升自身的经济实力。

（三）财务整合的目标及原则

财务整合的根本目标是促进企业价值的最大化。它的具体目标就是把企业价值最大化的目标进行细分变成一个个小目标，逐个进行完善。应该以总体目标规划为导向，提升企业并购的效果。

财务整合的原则包括创新原则、成本效益原则、一致原则、及时原则。企业应该时刻贯彻创新精神，优化内部的经营管理模式，提高管理模式与并购企业之间的契合度，从而提升财务管理的水平；要保障企业并购后带来的经济效益应该高于并购的成本，保障企业的基本利益；被并购的企业应该遵从原有企业的经营和管理模式；在双方签署完并购协议后应该及时进行整合工作，制定科学的方案，促进工作有序推进。

二、企业并购后财务整合的工作内容

（一）确定财务管理目标

确定财务管理目标可以为财务工作提供合理的导向，优化财务运营的模式。财务管理目标贯穿于财务工作的始终，发挥着起承转合的作用。一般情况下财务管理的目标为企业价值的最大化。企业应该顺应市场发展的趋势，对内部的产业结构进行优化升级，提升在市场中的综合竞争力[2]。但是也应该加强对客观因素的考量，比如上市公司的股价易受到市场波动的影响，市场中的股价和企业实际的经营之间存在差距。部分企业为了在短期时间内实现股东利益的最大化，忽视企业的正确发展模式。所以，并购活动在一定的范围内成为他们谋求私利的工具，丧失原有的经济意义和社会价值，对市场的蓬勃发展造成干扰。所以，企业应该以实际为出发点，致力于提升可持续发展的能力，遵纪守法维护市场的运营规律，制定科学的财务管理目标，明确并购后的企业管理方案，促进企业经营的一体化发展。

（二）整合财务管理制度

制定科学的财务管理制度可以为企业的有序运行提供根本保障，提高财务管理的效果、规范员工的经济行为、拓宽企业发展模式、促进企业经济效益最大化。在对财务管理制度进行整合时，一定要制定好企业并购后的整理布局和规划。做出正确的财务选择。在选择时应该优化自身的思想，不能还从在原有企业的角度进行思考。第一，整合筹资管理制度。筹资工作与企业管理的每个过程都有直接的联系，属于企业的基础性活动。主要的表现模式有筹措股权和债务这两种。在对筹资管理制度进行整合时，应该充分考虑条件、时间以及难易程度等因素，对内部行为进行有效的约束。第二，整合投资管理制度。在执行整合工作时应该对投资的决策进行认真的审核、对投资的决策权进行合理分配、对投资的收益进行有效划分、明确投资工作的各项责任、对投资所带来的经济效益进行考核。第三，整合资产管理制度。因为资产管理制度的模式较为复杂，涉及的内容较为丰富，所以在并购后应该进行统一的管理[3]。第四，整合产权管理制度。应该根据并购后的产权关系对制度进行有效的调整。第五，整合权利分配制度。在分配时应该以法律为导向，协调好各个方面的经济利益、保障投资和收益处于对等的状态。

（三）整合会计核算体系

在进行企业并购时，应该对会计核算体系进行有效的整合。比如，核算会计的账簿、管理相关业务的凭证、编制会计工作报表等。整合会计核算体系是整合财务管理体系的基础，保障其清楚的获悉企业的信息。在对会计核算体系进行整合时应该重点考虑企业的规模和结构构架，在整合中首先应该关注会计科目和凭证，对账簿和科目的代码进行整合，其次应该对运行程序、步骤、税务处理模式等内容进行审核，提高企业交接的效果。例如，在2008年，中国网通和中国联通合并为新联通。企业制定新的经营框架，从整合会计核算工作入手，对各个部门的职能进行有效的细化，减少合并后对业务的影响。

（四）整合存量资产

现阶段，许多的企业通过并购的模式来盘活存量的资产，减少企业经营管理的成本、增加在市场中的份额、促进资源的优化配置、提升自身的综合竞争力。存量资产是企业可以进行有效控制的重要经济来源。目前国有企业的存量资产的适应能力较差，通过并购的模式可以提升它们的活力，从而提升产品对市场的适应能力，为企业带来更高的经济效益。在对其进行整合时，应该首先剔除不利于企业生产发展的部分，把最佳的资源进行整合，提升整体的实力。应该遵循提高使用能力、增加成本效益和保障协同性的原则。

（五）整合债务

有效的整合债务为企业的并购提供重要的途径，降低债务的成本，保障企业的并购活动后依然可以正常运行。债务主要有四种表现形式：企业向银行和金融机构的借款、企业债券、企业拖欠内部员工的债务、企业在购买销售产品中产生的债务。整合债务的基本方法为，对债务关系进行调整，明确责任的归属；科学管理，进行合理的评估，制定明确的债权关系[4]。第一，双方进行探讨通过和解或者依法消除债务。应该与债务人进行沟通，获取债务人的理解，解决企业面临的困境。此外，还可以以法律制度为引导对债务进行消除。第二，调整债务的期限。可以通过签订合约的方式把债务的还款日期适当延长，协助其顺利度过并购活动，避免出现财务危机的情况。此外，还可以降低一定范围内的利息金额。第三，把债务转为企业的股份。这是在并购后企业对资源进行优化配置的一种模式，通过较小的成本来减低企业的债务。这是目前企业最常用到的一种方式。在进行债务转股份时应该与企业创新同步推进，比如丰富投资模式，实行资本金制度，形成多元化的资本主体，解除企业的后顾之忧。第四，其他模式。并购的企业还可以采取非现金的模式进行清偿债务的工作。例如，用企业的产品、原料、固定和无形资产等进行偿还。应该按照双方评定估值的进行偿还工作，保障清偿工作的准确性。此外还可以通过国家的优惠政策来进行处理。例如，在1998年河南平顶山煤矿集团对河南省朝川矿务局进行并购，这次就是在国家政策的推动下采取的债务整体接受的模式。首先，债务人与债权人通过协商把债务进行全面化的整合，把停用的设备和原材料进行整合。其次，对负债进行整合，有效规避潜在的风险。核实之前的债务担保情况，明确借款的流程和使用情况，建立专属的借款档案。

（六）整合业绩评估考核体系

整合业绩评估考核体系能够有优化并购企业的业务水平和经营管理的效果。业绩评估考核体系主要由财务、经营、增长以及创新这四个部分组成。例如，中国网通和中国联通合并为新联通时就进行较为科学的举措。第一，从财务管理的稳定性、提升客户认同感和管理模式这三个方面入手。第二，考核收入和利润之间的关系，提升经济投资和企业收益的契合度。第三，对不同的客户群体进行专属的考核。

三、企业并购后财务整合效应评价

（一）财务协同效应评价

财务协同是企业通过并购活动所带来的经济收益，它是由内在动力所产生的，属于资本性收益的范畴。财务协同性效应评价的具体表现为：

第一，产品的成本下降。生产由最初的单一模式向规模化转变，批量生产降低生产的成本；对现有资产进行合理调配和使用，提升成本的使用效率，降低在生产中耗费的资金；树立共享的经营理念，减少在营销方面的支出[5]。在进行企业并购之后把宣传的渠道进行整合，提升营销的手段；减少企业的融资金额，提高偿还债务的能力。通过并购活动，提升企业整体的竞争力，树立良好的企业形象，为之后的融资工作提供便利。

第二，增加营业的收入。企业在并购后综合实力上升，而产品的价格又降低，使企业的营业额有大幅度的上升。如果并购的两个属于同于领域，那么生产的原料和机械设备可以实现共享，进一步降低生产的成本，增加企业的收入。如果不属于同一领域，企业也会随着规模的扩大而获取更多的经济收益。

第三，削减赋税。这是采用法律手段选取适宜企业发展的因素来规范缴纳税额的方法，对税收情况合理规划，以实现减少税额的目的。主要的方法为：利用净营业亏损来躲避时税款、利用还未使用的负债的利息进行避税、利用资产重估增加的折旧进行避税、把企业的股票转换为债券，之后在转换为普通性质的股票。

第四，财务管理的风险降低。在完成并购活动之后，企业的财务由并购的一方进行系统的管理，两者可以对现有的资源进行充分的利用，有效规避资源短缺的问题。例如，某生产制造企业在并购后的基本操作为：减少融资的成本，在企业整合的过程中不断吸纳先进的科技技术和生产经营模式，提升自身的市场竞争力；采取科学合理的避税方法，选取规模较小经营不善的同类型企业进行并购工作，对原有资产进行重组；对自由现金进行合理使用，充分发挥资金的优势。

（二）财务指标评价

采取构建评价模型。企业对偿债能力、资产运营能力、盈利能力、发展能力、创值能力进行分析。结合市场发展的需要和实际的数值，对企业进行客观的判断。根据权益的数值判断的经营管理的状况，从而制定明确的管理战略。

四、企业并购后财务整合效应的实现模式

（一）制定切实可行的财务整合方案

部分企业存在动机不纯的情况，在自身的经济效益得到一定的提升后，寄希望于通过并购的方式来进行炒作。这种行为与企业自身的经营模式存在很大的差异，对企业的发展没有明显的助力。此外，因为当地的政府部门会对企业的并购活动予以一定的支持，并购的企业会产生一定的依赖行为，从而忽视并购后的管理工作，导致财务整合工作停滞不前。所以，企业应该端正自身的思想规范行为，明确本次并购活动是否能够促进企业的进一步发展。首先应该了解被并购企业的财务经济状况，调查它的负债情况[6]。在正式并购后，应该制定切实可行的财务整合方案。采集相关的数据资料和企业的经营信息，对资源进行系统的汇总。此外要把权责进行精准划分，明确责任的归属情况，及时发现方案中与实际不相符合的地方，并采取科学的补救措施。这样才能为接下来的整合工作奠定坚实的基础，保障各项工作都有理有据，避免发生财务管理危机。

（二）提高应用并购财务整合模式的灵活度

目前，部分企业缺乏相关的并购经验，觉得并购活动只是简单地把两个企业合并到一起，缺乏科学的理论指导。企业只是表面意义上的合并，内部的资源和管理还存在着一定的差异性。此外，财务整合的方式过于腐旧无法适应新时代的发展需要，导致并购企业的经营模式与市场相背离，丧失并购活动的实际意义。部分管理人员缺少对并购活动的正确认识，没有对工作管理进行准确的权衡，从而引发一系列的问题。企业应该采用灵活的方式进行财务整合工作，保障企业并购的最终效果。在两个企业进行并购之后，应该实现经营模式和管理理念的有机统一，共同应用一套管理模式，杜绝出现分歧或者一个企业执行两套方针的情况。在制定管理制度时应该考虑企业的内部结构模式和在市场中占据的比例，把两个企业的优势进行有效的结合，使其在市场竞争中占据先机。例如，清华同方企业对江西无线电厂进行并购，把两个企业进行有机的融合，形成完善的财务整合模式，把各自在市场中的优势发挥出来，制定科学的发展策略。

（三）对目标企业的财务状况进行审查和分析

现阶段部分企业对被并购的企业审查不彻底，为之后的财务整合工作埋下隐患，影响企业并购的效果。同时部分企业在并购时没有对活动的可行性进行判断，导致并购中存现经营管理的问题，严重时还会诱发破产的风险。企业应该提升工作的严谨度，要对产品的质量、市场份额、经营管理模式、内部负责人等多个因素进行考量。第一，应该从多个角度对被并购企业的报表进行审查确保内容准确无误。第二，应该以报表为出发点，对企业的负债情况进行审查，确保各项责任落实到位，避免出现债务不明的状况。第三，针对负债较为严重的科目进行重点考察，为接下来的财务管理奠定基础，有效遏制坏账和账目不清的问题。

（四）在财务整合中培养核心竞争力

并购企业的核心竞争力是由多个因素一同组成的优势。所以管理者应该对现有的优势进行仔细的剖析，把它们进行最大限度地整合，使其发挥最大的作用。应该从企业的财务管理观念入手，循序渐进的提升企业的核心竞争力。首先，通过并购活动，把两个企业的内在优势直观地呈现出来，明确各自的竞争力。其次，把相关联的部分进行有效的整合，把对应的资源放在适宜的位置上，不断优化并购企业的内部结构框架。然后，在资源的推动下明确自身经营的方向和目标，不断拓宽经营的广度，扩大企业的规模，充分聚集企业的核心竞争力。两个企业在并购后应该形成优势互补的模式，由并购方为主导制定科学的管理战略。

（五）获取政府的支持，对财务进行有效控制

企业应该尊重政府为并购活动的行政干预，应该采取积极的心态，以获取政府的更多支持，并逐渐掌握并购活动的主导权。目前，企业在并购中应该重点考虑解决冗员的问题，人员和岗位无法进行有效的匹配，企业不得不采取裁员的措施来保障正常的运转。如果这时政府能够给予一定的支持，将会解决企业的燃眉之急。例如，某电力企业在并购时就利用结借助政府的政策支持，企业的冗员由政府部门进行重新安置，为企业之后的顺利并购提供保障。

在企业完成并购后对财务进行有效的控制是推进财务整合工作的最有效措施。对并购企业的责任中心进行有效把控，制定系统的预算管理机制，把各项业务和生产进行细化都融入预算工作中去；对各项成本进行控制。把企业的资源进行汇总，扩大生产的规模，降低生产的成本。打通企业间的宣传渠道，提升在社会和市场中的影响力，降低宣传费用；对可能发生的风险进行预判，制定风险评估制度。对生产、经营、管理、市场走向进行动态监控，规避并购所带来的风险。提高管理的警觉度，结合可能发生的状况，制定对应的解决策略。

结语

综上所述，在企业并购之后应该进行全面的财务整合工作，优化企业的经营管理模式，准确的规避可能存在的财务风险，提升自身在市场中所占的份额，提高在市场中的竞争优势。所以，应该制定切实可行的整合方案、提高整合模式的灵活性、对并购企业的财务状况进行仔细的分析、做好价值评估工作、对整合工作进行有效监督，保障企业的并购工作获取阶段性成功。