国有控股合资企业人才流失成因及应对探究

杨欢

摘 要：当今时代，人才与企业之间已经是双向选择的关系，因此人才的流失司空见惯，国有控股合资企业也难以避免人才流失的问题。本文从国有控股合资企业的特点出发，分析了导致人才流失现状的原因，并对此提出了一些应对的策略，希望为减少人才流失现象提供一些帮助。

关键词：国有控股合资企业;人才流失

一、国有控股合资企业概述

（一）国有控股合资企业的定义

国有控股合资企业，是指国家资本占比较高，国家拥有企业的控制权的合资企业。国有控股企业是特殊的企业法人，是指经国有資产监督管理委员会批准设立的，持有多数或全部表决权的特殊法人，通过股权的控制实现国有资产保值、增值的目标。国有控股合资企业可以分为两种，一种是绝对控股，在企业总股本中，国家股本占50%以上的企业;另一种是相对控股，国家资本比例虽低于50%，但依据相关协议的规定，仍由国家控制企业。通俗一点讲，国有控股合资企业，国家拥有绝对的话语权。在其他国家，国有企业仅指一国中央或联邦政府投资或控股的企业，但是，中国的国有企业还有地方政府投资控股的企业，也就是国有控股合资企业。

（二）国有控股合资企业的特点

（1）首先，国有控股合资企业的一大典型特点是“一股独大”，这是长久以来的一种局面，在这样的局面中，企业的董事会受到国有股东的支配，关联交易比较严重。国有大股东可以肆意的利用企业获得利益，不少国有控股合资企业都有这种情况，这会损害了企业和其余的小股东的利益。

（2）董事会核心作用不能完全发挥出来。主要的原因是董事会的结构不合理;其次是因为没有建立行之有效的监督管理机制;最后一点是董事会运作方式不符合法定程序。综合以上三点，国有控股合资企业董事会的核心作用不能有效发挥，造成了董事会虚拟治理的机制。董事会是企业治理的关键结构，其核心作用不能有效发挥，对企业收益有很大影响。

（3）企业经理人的选择不符合市场化运作规则。国有控股合资企业的经理人选拔是不能完全依照国有企业的模式进行的，但实际上大多数国有控股合资企业还是没有一套自己的选拔聘用模式。因此，选拔出的角色和职责往往是不相称的，会破坏董事会与企业经理人之间的法律关系。

（4）企业内外部监督机制不健全。许多企业不重视监督管理部门的工作，监管不到位，外部监管机制也尚处于初期建设阶段。

二、国有控股合资企业人才流失现状

国有控股合资企业和纯国有企业一样，在近年来的改革中都面临一个重要的问题——人才流失问题。随着国内外的企业管理现代化改革的进行，民营企业和外资企业凭借其不俗的待遇和企业影响力、号召力，国有控股合资企业中不断有人才向外资企业和民营企业流失。尤其是技术岗位，本身工资不高，技术职称占比很低，而选择跳槽的话，因为掌握重要技术，技术岗位是人力资源市场的香饽饽，所以流失情况严重。除此之外，国有控股合资企业的高层次人才流失情况也不容小觑。比如说年轻的大学毕业生通过校内招聘进入企业后发现，要经历多年锻炼才能有晋升的可能，所以应届毕业生在试用期结束或工作一到两年之后不能满足于在国有控股合资企业中的成长和待遇，所以离职率居高不下。

三、国有控股合资企业人才流失原因分析

一个企业的核心人才具有专业技能，掌握核心业务，把握关键资源，是企业生存和发展的命脉。因此，核心人才的流失会给企业带来难以挽回的损失。

人才流失带来的影响主要体现在：一是核心人才的使用成本，包括企业在人才成长期支付的人工成本、招聘费用、培训费用等费用;二是核心人才的更替也要产生成本，人才流失后，企业出于生产的需要，重新招聘新人并进行相关培训等会投入大量成本;三是人才流失给其他员工带来的心理冲动，影响企业的凝聚力和向心力;四是人才流失是一种无形的资产流失，人才流失带来的可能是管理经验、专利技术、技术信息等无形资产流失，从而削弱企业竞争力。

（一）存在“四不像”现象

前文中国有控股合资企业的定义中提到，国有控股企业是特殊的企业法人。国有控股合资企业是国有资产的所有者，也是被国资委授权的国有资产的经营者，同时又有着股份控股制的存在，意味着国有控股合资企业必须适应社会主义市场经济。实际上，国有控股合资企业在经营的同时，还要对国有资产进行保护和约束，以免损害国家利益的现象发生。而这些约束和保护工作又不能影响到公司的经营和盈利。在多重复杂矛盾的背景之下，国有控股合资企业管理和经营模式既和纯国有企业有类似之处，又像民营股份制企业，很容易找不到自己的定位，存在“四不像”的现象。这一现象会导致公司的上层领导重视度不足，理解不到位，无法形成和企业文化相匹配的管理条例来规范管理工作，不能靠制度上来解决诸多问题。上层领导的作用不足直接导致基层管理出现问题，管理松散没有目标性，现有的人力资源管理形不成良好的管理体制，留不住高素质人才，造成人才流失。

（二）奖励机制效率低下

国有控股合资企业的薪水主要是和员工的工作年限、职称呈正相关，而不是和个人绩效挂钩的，工资的增长缓慢。工资发放规则是“大锅饭”，没有科学的薪酬分配，大大降低了员工的积极性和学习热情，甚至导致高层次人才流失。核心人才不能被企业重用。这种压抑的情感直接导致国有控股合资企业高水平、高层次人才的个人能力得不到锻炼和施展，为人才的流失埋下了隐患。

（三）机关化作风不够市场化

首当其冲是机关化相对散漫的工作氛围，和市场化的要求大相径庭。国有控股合资企业的考核流于形式，那么自上而下对于工作业绩也就没那么重视，对于员工个性发展的不重视更是导致了显得呆板的人力资源管理。在这样的大背景下，没有市场化竞争的动力驱使，好多人只想着在企业中混日子，偷懒、摸鱼现象层出不穷。而一旦形成懒散的工作氛围，即使个别有个人抱负努力工作的人，在这样每个人都悠哉游哉的办公室中，最初的锐气和干劲也会被磨灭地消散殆尽。

此外，在国有控股合资企业中，敷衍了事作风的盛行。内部考核的疏忽，散漫的工作氛围和监督，一件事既然可以敷衍了事就不会有人愿意为难自己，所以很多人对于自己的工作内容理所当然地敷衍。

（四）论资排辈现象和过分能上能下现象的两极化发展

长期以来，论资排辈的现象根植于国有控股合资企业的作风。不论品德高低、能力高低，只要资历够老，在职工作的时间长，总能得到提拔和重用。而那些敢于承担责任，无私奉献和勇于创新的员工的积极性和创造性大受打击，从而萌生出辞职的想法。

能上能下常态化，就是打破论资排辈的组织保障。目前，国有控股合资企业相继出台了领导干部提拔和降级的政策和规定，并采取了一系列有效举措。但在具体工作中，干部的成长空间还没有完全打开。有些人害怕冒犯他人、伤害感情或失去大家的支持。他们相信多花少刺的庸俗哲学，即使他们做了一些工作，也只是表面的、形式化的、政治上的成就，没有体现出认真并负责到底。只有科学化、制度化、规范化干部提拔方式，进而实现能上能下常态化，才能摆脱论资排辈的怪圈。

能上能下常态化的同时也要警惕过分能上能下现象的发生。论资排辈的现象诚然不可取，但是过分能上能下则会导致岗位提拔的两极化。领导干部的上和下要由公司的规章制度和董事会根据其工作表现来决定，而不能草率地随意降级或提拔，要做到有理有据，有法可依。

四、国有控股合资企业人才流失应对措施

（一）打造优良企业文化

企业文化是员工认同的共同价值观，对培养团队向心力起着至关重要的作用。企业文化建设有利于增加员工对企业的认同感，是解决人才流失问题的有效途径。如果一个企业一味强调效率和效益，将个人福利和薪资挂钩来调动员工的积极性，或者开出高薪留住人才，此类措施将变得收效甚微。随着人才的多元化发展，当今的人才渴望企业价值取向与自身观点的契合，期望企业营造尊重知识、尊重人才的企业文化，形成员工相互关心、和谐沟通的工作环境，有利于企业的发展和人才的大展身手。良好的企业文化被视为招聘和留住人才的生命线。在国有控股的合资企业中，很多人才流失是因为处理不好与领导或同事的关系，时时感到不公平，苦恼于职场关系。由此可见，和谐的企业文化和人际环境不仅能提高工作效率，营造良好的工作氛围，还能填补人才的心理需求，降低人才流失率。

（二）优化薪资待遇机制

减少内外部薪酬不公平，灵活运用多种长期激励导向的薪酬制度。内部薪资水平要根据岗位差异、个人贡献和指标完成情况等进行绩效量化考核，秉持公平的原则优化薪资待遇机制。同时也要比对同类公司适当提升整体薪资水平以减少来自外部的薪资不公平。此外，实行年薪制，并在年底发放年终奖是不少国有控股合资企业正在采用的激励性年薪薪资制度，有助于长期留住企业核心人才。

（三）创新人力管理模式

岗位竞争常态化是打破论资排辈的重要手段。在市场化的体制下，没有竞争就没有动力，没有竞争就没有进步，没有竞争就没有危机感。只有竞争，才能做到人才和庸才能上能下，让懒惰散漫的工作态度没有生存的根据，彻底瓦解敷衍的观念。但是，竞争必须常态化，不能搞突击式的应付，更不能演变成形式主义。只有通过科学化、制度化、规范化、严格的竞争，才能摆脱论资排辈的现状。

应当鼓励专才，而非全才。鼓励某一专业领域的技术人员放心、安心的钻研，把握一方面核心技术，将其做精做专。靠各个专才之间通力协作，而不是让用人育才的风向标形成鼓励员工成为“知而不精、全而不专”的全才的导向。从而在核心竞争力上，导致企业虚多实少，难以在激烈的市场竞争中打赢硬仗。 在体制内尚且在“职务职级并行”的情况下，作为企业在技术岗位的人力管理模式中更要注重专才的作用，打通“非领导岗位”的晋升渠道。

（四）关注员工个人发展

国有控股合资企业要关注员工的个人发展，也就是要重视职业生涯规划工作。职业生涯规划既是为了留住人才，也是企业自身进入良性循环的渠道。然而留住优秀人才，只靠高待遇是不够的。作为员工在为企业效力期间如果自身没有进步，很容易在人才市场中被淘汰。企业要把员工的个人发展融入公司的发展战略，为员工提供足够的发展空间和舞台，让员工看到自己的发展前景。国有控股合资企业为核心员工提供繼续学习的机会，为个人职业前景的发展做铺垫。还需要强调的是，核心人才不同于普通员工，对自己的能力有着更高的要求，对职业生涯有着更为远大的规划。

五、结语

在当下“以人为本”的大环境下，不可否认人才对于国有控股合资企业的影响是巨大的，很多时候企业的发展就取决于人才发展，许多竞争俨然就是人才的竞争。然而国有控股合资企业面临着人才流失的困境，激烈的人才竞争迫切要求国有控股合资企业制定相关留住人才的策略。本文从国有控股合资企业的概念和特点出发，分析了当前国有控股合资企业人才流失的现状，进一步探究了造成人才流失的成因，最终针对这些问题，提出了国有控股合资企业人才流失应对措施，国有控股合资企业应拥有优良的企业文化，提高企业员工的薪资福利，创新人力资源管理模式，提升对员工个人发展的关注度，将员工的个人成长与发展融入到企业的成长与发展中来，加强员工的归属感与认同感。留住人才，打好“人才争夺战”，让国有控股合资企业稳步发展。

参考文献：

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