高效运营，究竟可从哪些点切入？

文/本刊记者 张晓利

在政策外力和医院可持续发展需求下，高效运营成医管界共识。关键是找准切入点。

三级公立医院绩效“国考”、医保支付方式改革、分级诊疗、药耗零加成等政策指引，构成了医院的外部压力。而医院若想可持续发展，须从规模效益向内涵式发展转变，其中高效运营、精细化管理成为形势所迫、大势所趋、医院所向。

大方向已定，找准切入点至关重要。首届中国医院绩效大会专门设置了“高效运营管理是怎样炼成的”分论坛，邀请9位医院管理者，从不同层面分享了自家医院的“高效运营管理炼成记”。

论坛分上下半场，分别由华中科技大学同济医学院附属同济医院党委副书记廖家智、河南省人民医院副院长陈传亮主持，由石药控股集团有限公司特别支持。

廖家智 党委副书记华中科技大学同济医学院附属同济医院

陈传亮 副院长河南省人民医院

切入点 精细化渗透

过去的一年里，三级公立医院绩效“国考”是当之无愧的热频词，被称之为医院管理的指挥棒。绩效“国考”从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度四个维度入手，导向很明确。

华中科技大学同济医学院附属协和医院顺势而为，瞄准考核的四个维度，进一步精细化管理。医院通过增强核心技术、加强质量安全、强化规范诊疗、改善服务，从而提升医疗质量；通过强化预算管理、深化薪酬制度改革、强化成本管理，提高运营效率。

在推进持续发展方面，医院从学科建设、人才培养入手，同样用心良苦。医院开展院内学科评估，明确学科发展从“求大求全”转向“差异化发展”，从“拼量”到“拼含金量”。其中，医院着手医疗技术“高端路线”，即打造疑难重症诊疗中心；医学研究“领头羊”，即打造临床研究中心；医学人才“摇篮”，即打造卫生技术培训中心。同时更加注重内涵、提升能力、控制成本。

同时，医院培养多层次人才，强调“三名一优”，即名家（院士、长江学者）、名医（临床型领军医学人才）、名师（国家级/省级教学名师）、优管（专业化的高素质管理干部队伍）；推进“登峰工程”，即第一层次冲院士；第二层次冲院士候选人；第三层次冲长江学者、杰青。

“在医改新形势下，公立医院只有加强精细化管理，强化内涵，提质增效，才能不断保持竞争力，才能不断提高医疗服务水平。”该院副院长夏家红总结。

夏家红 副院长华中科技大学同济医学院附属协和医院

切入点 打造新运营

大势之下，河南省人民医院也正基于精细化管理，更新医院的运营体系。其中，运营理念发生了五个转变：核算统计型转为运营决策型；关注规模硬件转为关注学科软件；关注总收入转为关注可支配资金；短期阶段性指标转为长远可持续发展；关注收费管理转为关注控费医保管理。

据该院财务部主任雷志勤介绍，为了进一步提质增效、降低成本，医院通过智慧财务建设，提高了审批效率；使得财务审核人员工作易于量化，便于科学分配绩效；做到了让信息多跑路、让职工少跑腿。同时，医院构建了基于医务人员劳务价值的绩效分配方案，对医务人员进行分类绩效管理；建立以DRG为核心的成本核算体系，实现了财务与业务融合、管理与临床结合；推行全面预算管理，做到预算编制信息化、预算控制刚性化、预算执行情况适时化。

雷志勤认为，对医院运营而言，顶层设计是关键，信息支撑是基础，领导重视是保障。他建议，运营管理应总体规划、分步实施、适当超前、量力而行。

雷志勤 主任河南省人民医院财务部

复旦大学附属中山医院核医学科主任石洪成，则从“核医学科PET/CT高效运营体系”这一角度诠释出高效运营的多种可能。

目前，核医学科是医院主要医技科室之一。“当下，在医疗机构中，PET/CT运营模式缺乏可借鉴经验；而且PET/CT检查环节多、且交互关系复杂，提升整体效率和质量的影响因素多；囿于是医、技、护联动、互动工作模式，整体效能提升难度大。”石洪成称。

为此，复旦大学附属中山医院做了多项创新：如，率先建立核医学影像循证检查与质量保证体系，为整体效能提升奠定了基础；实施弹性工作时间，最大限度提高PET/CT的使用效率；建立PET/CT检查环节中的责任及绩效考核制度及监管机制；在报告审核环节应用创新型循环审核校验模式，分层次保证质量；采用医、技、护协同联动模式，优化工作流程，提高整体效率；满足临床个体化诊疗需求，不同的疾病具有对应的PET/CT检查流程。

会上，他提出四条建议：其一，新技术运营前的调研工作非常重要，找到适合的应用场景和方案，才能体现高效率；其二，PET/CT或PET/MR需要专业的核医学科团队运营，创建可量化绩效评价体系是效率提升和可持续发展的保证；其三，PET/CT的使用以临床需求为主，不断提升医疗服务质量，是永恒的主题；其四，PET/CT检查流程复杂，运营需要调动每个工作人员的积极性，发挥集体智慧，完善技术细节。

石洪成 主任复旦大学附属中山医院核医学科

切入点 实施全预算

“一边是建成预算绩效管理体系、建立健全现代医院管理制度、推行‘4+7’带量采购、医保支付方式改革等国家政令的宏观要求；一边是触及规模天花板，发展需要与刚性支出增加，均倒逼医院进入成本管理时代，实施全面预算绩效管理。”中山大学附属第一医院总会计师陆缨分析。

陆缨 总会计师中山大学附属第一医院

中山大学附属第一医院围绕战略目标，构建了以项目库为基础的，预算与绩效一体化管理机制。首先，准确分析现状，结合战略目标，确定预算投入方向；然后，选择与战略方向一致的绩效目标，严格考评，保障预算投入与战略方向一致，确保战略目标达成；最后，绩效落实有方法，兼顾质量控制和成本控制。

“预算与绩效一体化，实现了全方位、全过程、全覆盖，实现了预算与绩效双目标一体化、双监控一体化、双考评一体化、双反馈一体化；改善了预算与绩效管理流程，提高了资源配置效率；紧抓预算控制关键环节，有效进行医院内部控制；推动了预算责任部门管理职责分工明确，降低沟通成本。”陆缨表示。

而同样重视全面预算管理的北京大学第三医院，探索了基于业财融合的全预算管理。“无预算不支出”理念，已深入人心。

据医院财务处处长张静介绍，该院以医院党政领导班子为核心，建立了全员参与的组织架构；以完善制度建设为基础，规范全面预算管理各个环节；以业财融合为手段，实现了数据共享、流程再造，提高全面预算管理水平；以信息技术为支撑，优化预算编制，强化预算控制，实现绩效目标和预算执行“双监控”；以实现医院战略规划为导向，建立体现医院特点及公益性的全面预算管理绩效考评体系。

随后，全面预算管理进一步深化为全面预算绩效管理。医院制定了预算绩效管理办法，明确各部门预算绩效管理职责分工，将绩效管理理念融入预算编制、执行、监督全过程。“预算绩效管理包括事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价和结果应用等。而且随着精细化管理推进，预算绩效管理逐步由财政项目向院内预算项目推广。”

同时，医院树立了“有钱必有责、花钱必问效”的预算绩效管理理念，建立了项目专人负责机制，保障资金执行的安全性和有效性；建立了预算绩效指标的全流程监督和管理，包括建立绩效指标库、项目申报、项目执行、分析与考核；并利用信息系统进行项目全流程管理。

张静 处长北京大学第三医院财务处

切入点 用药更合理

合理用药，是一个不用任何形容词、就知道在医院管理中有多重要的领域。然而合理用药管理怎么做呢？

吉林大学第一医院的做法，一是加强专业化药师人才梯队建设；二是建立了基于KPI理论的合理用药监测评价体系。

“药剂科是合理用药管理的桥梁，如何充分发挥药师在合理用药管理中的价值至关重要。”药学部主任宋燕青认为。该院拥有320人的人才梯队，有着全科药师和专科临床药师等。医院通过岗位分级管理，实现了药师对医院床位的管理。

而基于KPI理论的合理用药监测评价体系，则从管理目标出发，将复杂的考评内容简化为对关键指标的量化考核。

首先，医院依据相关政策选取药品关键指标和关键科室指标。其中，对于药品评价指标，医院通过药品属性、二八原则抓取监控范围，随后，计算监控范围内药品权重值，筛选出重点问题药品，对重点问题药品开展专项点评，形成药品评价权重值核算标准。对于科室评价关键指标，医院则从科室人均药费、药品消耗总费用排名、重点监控药品使用占比、重点监控药品使用占比变化以及基本药物使用占比等数据统计确定。

然后，基于KPI数据开展工作循环：始于KPI模式抓取重点，结果反馈至KPI数据运算的闭环式管理流程；既包括自上而下的直接监管，也融入自下而上的反馈沟通；同时管理手段引入临床宣讲，问题明晰具体到科室。

同样以合理用药管理为切入点的还有山西医科大学第一医院，在首届绩效“国考”中，合理用药相关指标均为满分。他们是如何取得好成绩的呢？该院运营部干事耿艳艳总结得益于以下几方面。

其一，政策引领迈上新台阶。“合理用药管理开展基于三大基石：战略引领、绩效考核、数据说话。以政策目标为引导，调整医院战略；以绩效考核为抓手，推进各项药事管理措施落地；以准确、及时、客观数据为基础，运用专业管理工具进行科学分析，提供考核依据。”

宋燕青 主任吉林大学第一医院药学部

耿艳艳 干事山西医科大学第一医院运营部

其二，形成管理合力，提升管理效能。医院打造了医疗、药学、行政共建的临床合理用药管理MDT模式，解决了单一职能部门无法处理的系统性问题。

其三，全过程管控提升管理质效。医院健全合理用药管理体系，即用药分析、目标管理、绩效考核“三位一体”体系，实现了事前宏观调控、事中微观管控和事后评价考核。

其四，强化反馈督导促进质效再提升。医院运营部以“沟通，服务，创新”为宗旨，成为医院精细化管理的重要纽带，已建立起“纵向到底、横向到边、内外联动”的运营管理模式。

值得特别指出的是，医院专门设置了专科运营助理，深入全院所有临床科室，分析月度/季度指标变化情况，及时反馈至所负责科室，并在科会上进行解读，对照目标，找到差距，分析原因，提出干预和改进措施，真正从过程中助力临床科室加强药品管理。“当下，合理用药管理的难点与阻力在于找出最适宜的辅助用药管理模式、改变医生和患者用药习惯、平衡好医护患三者之间的关系。”耿艳艳认为。

切入点 数据用起来

戴小喆 副处长华中科技大学同济医学院附属同济医院财务处

“其实，高质运营，离不开有质量的数据。然而，不少医院运营数据面临着‘没用起来，用不起来；不能用，不会用’的窘境。”华中科技大学同济医学院附属同济医院财务处副处长戴小喆分析。

为了释放数据价值，赋能高效运营，该院基于数据中台技术，建立了运营数据和运营服务的双中心，赋能运营管理。运营数据中心负责数据汇聚、数据提纯、数据整合、数据展示；运营服务中心负责数据分析、数据解读、信息反馈、知识库建立，从而服务临床，实现业财融合，为管理赋能。其中，数据中台发挥了很大管理价值。

“它可汇聚整合，将多部门的数据中心抽象、梳理、整合可复用的功能和场景，避免重复造轮子，实现服务快速复用；用统一数据标准和质量体系统筹全域数据，进行提纯加工；能实现数据资产的可视化分析；能通过打通数据，提供以前单个部门或业务单元无法提供的数据服务能力，以实现数据更大价值变现。”戴小喆分享道，数据中台将海量数据转变为数据资产，数据资产转化为管理创新，通过对标对表对照，保持行业领先。

戴小喆总结，经过一年多的实践，基于“双中心”的运营管理赋能体系，将运营数据转化为数据资产，将绩效评价转化为运营动力，借助大数据、云计算等信息技术，为医院精益管理、科学决策、应对危机提供了精准的数据支持和数据解读。

在南京鼓楼医院，则以信息化为载体，构建了单病种（病种组）费用数据可视化实时控制系统，解决了传统单病种管理模式中存在的流程繁琐、信息集成度低、人工依赖性强等问题；以大数据支撑、优化流程管理作为推进医院医保管理的切入点，实现了医学临床路径管理与单病种（病种组）费用管控的有机结合；以单病种（病种组）系统管控程序与电子住院单系统相结合，实现了单病种全程闭环管理。

其中，单病种（病种组）控制系统包括信息维护模块、准入管理模块、费用预警模块、退出管理模块、报表查询模块。借助单病种（病种组）控制系统，医院结合临床路径管理，探索单病种标准化治疗方案；加强合理用药管理；增设“医保代办”身份；推行人脸识别系统与医保脱卡支付，从而实现了单病种管理流程的优化。

据医保办公室（社会公共事业部）副主任张庆红介绍，为此，医院专门成立了医保单病种管理工作小组，对发现的问题，联动职能部门，约谈责任医生，开展奖罚考核。

张庆红 副主任南京鼓楼医院医保办公室 （社会公共事业部）