多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向——潜在剖面分析与社会网络视角

翁杰，王晓婷

(浙江工业大学 管理学院，杭州 310023)

1 引言

中国科学院合肥物质科学研究院下属的核能安全技术研究所90余名研究人员集体离职事件引起了广泛的关注，他们中的大多数拥有博士学位和事业编制，也从事着在外界看来是属于待遇好、前景好的工作。该集体离职事件并非个例，随着组织转型升级与平台化变革的推进，团队组织的模式被越来越广泛的应用，但与此同时以团队为单位的集体离职事件也在越来越频繁地上演。有趣的是，研究者们一方面指出，原子式、独立的招聘录用过程已转向整体招聘，该举措可以在一定程度上降低雇佣成本，发挥人员配置的优势；但从被整体招聘的原企业角度考察，集体离职给企业造成的影响和损失也远高于个体离职[1]，不仅会引起组织专用性人力资本和社会资本大量流失，对企业生产率和绩效也会造成一定负面影响[2]。显然，对那些应用团队管理的企业而言，关注团队的稳定性、防范集体离职的发生已成为一门必修课，而对集体离职的成因和机制开展研究，将有助于企业开发和实施管理实践以抑制集体离职的发生。

集体离职早期的研究往往将其视为个体离职的加总[3]，但作为群体性的行为，多人同时或相继离职的行为之间必然有内在的联系，涉及共同的社会过程[4]，因此其已远非个体行为的简单叠加。团队成员集体离职属于集体离职的一种类型，表示团队主管离职并寻求下属追随而形成的团队流动[5]，由于该集体离职会带来连带效应与传染效应[2]，所以其也成为近年来研究与关注的焦点之一。

针对于集体离职的后果和危害需要建立其组织管理实践的预防机制。在个体层面上，多焦点情感承诺与个体离职已经得到了广泛的讨论，结论也较统一。无论对组织还是对主管的情感承诺均可减少其“同时离开组织和团队”的个体离职行为[6]。但对团队成员集体离职则不然，组织与主管的情感承诺是嵌套关系，而集体离职又可以算作“留在团队，离开组织”的个体离职，此时主管的情感承诺驱使员工跟随团队主管离职，但是组织情感承诺又会使其留职，情感承诺在集体离职情境中出现了目标冲突，且根据个体离职的相关研究无法直接做出解释。

基于上述研究背景，本文首先研究多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向的复杂关系，并根据社会网络的相关理论，考虑到团队成员认知、态度和行为均会受到网络结构的影响或被网络整体规范所限制[7]，因此本文在团队层次引入团队主管社会网络，探究情感承诺目标冲突下团队成员的集体离职倾向。本文的贡献主要有以下三方面：一是基于员工的异质性，采用以人为本的潜在剖面分析方法探究多焦点情感承诺的分组情况；二是基于分类结果，探索其与团队成员集体离职倾向的关系；三是引入团队主管社会网络中心性和结构洞来解释多焦点情感承诺目标冲突下，集体离职情境中成员的行为选择。

2 理论与研究假设

2.1 多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向

根据社会交换理论，情感承诺越高，员工与目标对象的心理契约越高，情感依赖越强，同时也会与重要的组织结果相关联[8]。而随着情感承诺研究的深入，多焦点以及以人为本情感承诺分类的研究指出，员工对不同主体均可以做出一定的情感承诺，且对多焦点保持不同的认知、态度与行为，相互之间的社会交换关系也存在差异[9]，由于组织和团队主管存在嵌套关系，在单独影响员工行为以外，也存在相互作用[10]。根据团队成员集体离职中涉及到的“组织”和“团队主管”两个焦点，可区分的“高”与“低”两种心态，可将嵌套的组织情感承诺与主管情感承诺分为“高-高型”、“低-低型”、“主管情感承诺主导型”以及“组织情感承诺主导型”四个剖面。

在以人为本的情感承诺分类中，“主管情感承诺主导型”与“组织情感承诺主导型”均存在某一焦点的情感承诺占据主导位置。根据社会交换理论，对特定焦点的高度承诺，也会导致针对该焦点的更高水平的回报行为[11]。团队成员集体离职意味着员工通常同时面临着离开组织还是团队两个选择。结合目标相似框架理论，如果团队成员对两者的情感承诺差异不影响其集体离职选择，目标一致的成员会通过将其态度和行为导向某一方来对感受到的社会交换做出反应[12]，并决定是否跟随主管离职，其中主管情感承诺使团队成员倾向于跟随主管，而组织情感承诺使团队成员倾向于留在组织。

当目标冲突时，意味着团队成员认为其无法以同时受益于两个目标的方式做出选择，但根据解释水平理论与心理距离的相关研究，即使团队成员对两个焦点的情感承诺无显著差异，仍然会倾向于把对团队主管的承诺作为具体和接近的目标，导致成员的行为会偏向于主管而非组织[13]。此外，结合资源保存理论，情感承诺作为组织为其提供的有价值社会资源，当有很高的情感投入时，放弃的意愿也会降低[14]。因此，那些表现出低水平情感承诺的员工是无法预测的[15]，相对于低-低型情感承诺的子群体，高-高型虽然没有主导的情感承诺，但由于情感承诺水平较高，也会成为成员选择时的参考依据。因此，结合以人为本的潜在剖面的分析结果提出以下假设：

H1a：主管情感承诺与团队成员集体离职倾向为正相关；主管情感承诺主导型比其余三者表现出更高的团队成员集体离职倾向；

H1b：组织情感承诺与团队成员集体离职倾向为负相关；组织情感承诺主导型比其余三者表现出更低的团队成员集体离职倾向；

H1c：高-高型与低-低型情感承诺未表现出明显的团队成员集体离职倾向；

H1d：高-高情感承诺比低-低情感承诺表现出相对较高的团队成员集体离职倾向。

2.2 团队主管社会网络的调节效应

团队成员集体离职的复杂性在于其涵盖的人际互动，而社交网络所强调的就是行动者之间的人际关系，社会网络嵌入的关系模式或结构也会决定个体的行为[16]。将团队成员集体离职的过程放入团队社会网络中，可更具体地了解其影响机制。由于在知识经济背景下，除正式的资源获取渠道外，团队成员获取新知识也开始更多依赖于非正式的、开放的、网络化的途径[17]，因此主管在非正式网络中位置的重要性日渐凸显。

其中，从团队主管网络中心性(LDC，Leader Degree Centrality)角度来看，其表示团队主管的重要性、核心性程度[16]。中心性程度越高，更多的成员会与团队主管接触，以获得与工作相关的建议和指导，主管也会获得更多的机会并可能控制一些重要的资源，使其他成员对其产生更多依赖与情感承诺，从而可获得非正式权力[18]。团队主管相对普通员工，依托正式权力，更易在非正式社交网络中占据结构上有利的位置，当然也会依靠非正式咨询网络中享有声望而产生的尊重补充其正式权力[19]。因此，主管的网络中心性也间接反映了其在团队中的受认可与情感依赖程度，会影响成员行为的选择。当多焦点的情感承诺出现目标冲突时，员工的行为决策就不会仅局限在情感角度。当团队主管提出离职想法，并向成员“抛出橄榄枝”时，主管在团队中的中心地位越高，成员会对主管产生较大的权力依赖，就会促进主管的情感承诺对其离职的影响；相对而言，组织是否值得作为情感投资的目标存在相当大的不确定性[20]，从而也会减弱组织在员工心里的位置以及组织情感承诺对员工行为的影响。

除中心性所提到的情感与权力依赖外，主管对信息的控制也在一定程度上影响团队成员的行为选择。从团队社会网络结构洞(LSH，LeaderStructureHoles)来看，若团队主管将没有任何联系的两个员工连接起来时，不仅可从两者之间获得非冗余信息，还能控制两者之间的信息流或在其中“挑拨离间”[18]。根据弱连接理论与结构洞理论，在这种情况下，主管在不同团队成员之间的非正式互动网络中占据关键联络位置，会享有更多的结构自主性和不可替代性，亦能够改变并影响网络成员行为[19]，同时可使团队成员对其产生依赖，此时的“依赖”更多指信息和资源的获取。由于情感承诺是识别、参与并实现价值与特定目标一致的过程[21]，若主管在团队中处于结构洞位置时，主管离职后，其掌握和控制的信息资源会损失，同时会在短时间造成信息与资源流动出现错乱，减弱团队整体的连通性。结合资源保存理论，团队主管结构洞位置的重要性会使团队成员为减少资源的损失，更多的考虑主管情感承诺与团队成员集体离职行为，有意识的跟随主管离开组织，以使目标一致。而同样的，由于组织情感承诺与团队成员集体离职的目标不一致，若团队主管结构洞位置越重要，团队成员组织情感承诺对其团队成员集体离职行为的影响越小。因此，本文提出以下假设：

H2a：团队主管社会网络度中心性越强，主管情感承诺与团队成员集体离职倾向正向关系越强；

H2b：团队主管社会网络度中心性越强，组织情感承诺与团队成员集体离职倾向负向关系越弱；

H2c：团队主管社会网络结构洞越强，主管情感承诺与团队成员集体离职倾向正向关系越强；

H2d：团队主管社会网络结构洞越强，组织情感承诺与团队成员集体离职倾向负向关系越弱。

图1 理论模型

3 研究一：以人为本的多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向关系探究

3.1 研究目的

基于团队成员的异质性，将团队成员集体离职情境中嵌套的团队主管情感承诺与组织情感承诺进行重新梳理归类；然后探究团队成员集体离职情境中多焦点情感承诺目标相容或目标冲突的问题。

3.2 研究方法

3.2.1 研究对象及程序

本研究的数据收集采取问卷调查的方式，以团队为单位进行问卷发放，因实际调查问卷发放过程难度较大，问卷回收后对问卷的筛选和删除以及有效问卷的保留也有较高的要求，删除问卷数会偏高。最终获取有效问卷324份，其中男女性别比约为1.28，多已婚(67.30%)，工作年限低于2年最多，占比36.4%。

3.2.2 测量工具

团队成员集体离职倾向(TTI，Team Members' Collective Turnover Intention)。结合Wombacher等(2017年)[10]团队导向的离职意图量表，本研究测量团队成员集体离职倾向具体包含“如果团队主管离开这家公司，我也会马上离开这家公司”、“即使团队主管离开这家公司，我也不会离开这家公司”等四个题项，其中1题为反向计分题。

组织情感承诺(AOC，Affective Commitment ToOrganizations)。本文选取Vandenberghe等(2004年)[12]修订的组织情感承诺分量表。具体包含“组织对我个人有很大的意义”、“我真的觉得对我的组织有归属感”等六个题项，其中2题为反向记分题。

主管情感承诺(ASC，Affective Commitment To Supervisors)。本文选取Landry与Vandenberghe(2009年)[22]修订的“主管承诺量表”，具体包含“我很尊重我的上司”、“我很感激我的上司”等六个题项，其将反向记分题修改为“钦佩”与“依恋”并进行正向记分。

3.3 研究结果与讨论

3.3.1 信度、效度检验与共同方法偏差

首先，信度检验结果显示，“主管情感承诺量表”，“组织情感承诺量表”以及“集体离职倾向量表”的信度均大于0.8，具有较好的一致性。其次，验证性因子分析结果显示三因子模型的拟合(χ2/df=1.412，CFI=0.992，TLI=0.987，RMSEA=0.013)显著优于其他模型。最后，单因素检验结果显示，第一个因子解释率为30.545%(<40%)，调研的数据不存在同源性偏差问题。

3.3.2 以人为本的潜在剖面分析中多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向的关系

首先，利用Mplus7.0对主管情感承诺和组织情感承诺进行以人为本的潜在剖面分析。分析结果显示，随着剖面个数的逐渐增加，模型从3个剖面到4个剖面信息指数AIC与BIC的减小(ΔAIC=-150.842；ΔBIC=-139.499；ΔSSA-BIC=-149.015)，大于从4个剖面到5个剖面AIC与BIC的减小(ΔAIC=-14.574；ΔBIC=-3.232；ΔSSA-BIC=-12.747)，呈现下降趋势；4个剖面模型的信息指数估值与5个剖面的估值相差不大，表明拐点出现在4个剖面处；剖面4的分类质量指标信息熵最高，为0.966，正确率超过90%，而剖面5下降，说明4个剖面分类精确性最高。似然比检验亦是如此，结果均显著，模型支持所有的分类结果，5个剖面的LMR虽显著，但显著性有所下降。参考模型简洁清晰的原则，本文选择4个剖面应为最优模型，分类结果如表1所示。

表1 剖面分类结果

然后，构建回归混合模型进行潜在剖面分类结果的后续分析，以探究以人为本的多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向的关系。依据因变量为连续变量，故选取“修正的BCH法”构建回归混合模型，个体统计学变量为控制变量。数据结果如表2所示。团队成员集体离职倾向在潜在剖面分析结果的四个剖面均存在显著差异，其中C2、C4、C1、C3的团队成员集体离职倾向依次递减，假设H1a、H1b、H1c与H1d均成立。

表2 χ2检验结果

3.3.3 多元回归分析中多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向的关系

根据前文结果，本文将目标冲突的C1(低-低型)与C4(高-高型)的两个子群体合并为“高高/低低情感承诺”，将目标相容的C2(主管情感承诺主导型)与C3(组织情感承诺主导型)的两个子群体合并为“焦点主导情感承诺”。使用SPSS对两者的关系进行进一步检验，详见表3。

就全部的样本而言，主管情感承诺与团队成员集体离职倾向正相关(β=0.449，P<0.001)，组织情感承诺与团队成员集体离职倾向负相关(β=-0.307，P<0.001)。“焦点主导情感承诺”结果与全样本基本一致，主管情感承诺与团队成员集体离职倾向正相关(β=0.520，P<0.001)，组织情感承诺与团队成员集体离职倾向负相关(β=-0.253，P<0.05)。在“高高/低低情感承诺”中主管情感承诺与组织情感承诺与团队成员集体离职倾向结果均不显著，也印证了假设H1a、H1b、H1c的成立。

表3 主效应回归检验结果合并表

4 研究二：团队主管社会网络的调节作用

4.1 研究目的

本文在团队层面引入团队主管社会网络，从团队领导中心性和团队领导结构洞两个角度，探索考虑多焦点的情况下，情感承诺与团队成员集体离职倾向的关系受团队主管在社会网络中的位置的影响情况，进一步补充团队成员集体离职倾向的影响机制。

4.2 研究方法

4.2.1 研究对象及程序

本研究的调查以团队为单位，由于社会网络部分对问卷发放要求较高，团队内需满足80%的作答率。由于C2(主管情感承诺主导型)、C3(组织情感承诺主导型)在团队成员集体离职倾向的关系上均在其他研究中得到了检验。目标冲突情境下的“高高/低低情感承诺”虽是过往研究中被忽视的部分，但其样本数也达到197，超过半数，因此有研究的必要性。其中，男女性别比约为1.74，略高于全部样本，已婚占比62.94%，略低于全部样本，工作年限较少，低于2年占比45.69%。

4.2.2 测量工具

根据本研究选取非正式网络中的“咨询网络”，并对可能重复的友谊网络加以控制，对其中团队主管在各网络中的位置加以测量。咨询网络与友谊网络的测量参考Siciliano与Thompson(2018)[23]研究社会网络与组织承诺关系时所使用的量表，咨询网络题项为“问题求助对象”，友谊网络的题项为“朋友人选”，并对具体的行为和情境加以限制。

4.3 研究结果与讨论

为检验团队主管社会网络的跨层调节作用，首先建立仅含有因变量的零模型(Model1)，其中ICC=0.173，具有较高的组间差异，可以对团队成员集体离职倾向进行多水平分析。先将Level1层次的控制变量进入的空模型(Model2)。然后考虑到跨层随机效应，多焦点情感承诺在Level1层次对团队成员集体离职倾向的关系模型(Model3)结果显示，主管情感承诺(βASC=-0.028，P>0.05)与组织情感承诺(βAOC=0.039，P>0.05)结果均不显著；从随机效果来看，组内方差Model1NULL模型的0.237降到了现在0.174，变化幅度f-square=0.478，中等偏高。

表4 团队主管社会网络的调节效应

随后，先将Level2的团队规模以及团队类型作为Level2的控制变量单独放入模型(Model4)。再在Level2层，加入主管社会网络相关变量后的截距模型(Model5)，主管咨询网络中心性(βASC=0.024，P<0.001)与主管咨询网络结构洞(βAOC=0.010，P<0.05)结果显著；从随机效果来看，组间方差Model1模型的0.716降到了现在0.101，变化幅度f-square=0.862，偏高。

最后，检验主管社会网络的调节作用(Model6)，结果表明，主管情感承诺与主管咨询网络结构洞的交互项显著(βASC=0.009，P<0.05)，组织情感承诺与主管咨询网络结构洞的交互项显著(βAOC=-0.009，P<0.05)，剩余两项结果不显著，假设H2c、H2d成立，H2a、H2b不成立。

5 讨论与应用

5.1 讨论

结果表明，主管情感承诺和组织情感承诺可分为四个不同的剖面，可进一步研究多焦点情感承诺之间的“权衡”或“替代”关系[24]与不同情感承诺组合下员工的行为选择。其中本文发现集体离职情境中出现“情感承诺目标冲突”的子群体就达到60.80%，且结合后续主效应的分析结果，全部样本与焦点主导型情感承诺组结果基本一致，且与单焦点研究结果基本一致，却和目标冲突群体截然不同。故目标冲突下，团队成员无法根据自己的情感依赖情况决定自己是否选择跟随团队主管离职，进一步说明了仅从单一焦点情感承诺的角度，或不考虑多焦点情感承诺的相互作用，去探究对团队成员集体离职倾向的影响是相对片面的。同时这一部分目标冲突群体，由于没有行为倾向，在实证分析时也会“淹没”在大样本中，该问题在此前的实证研究中也未引起关注，现有研究结果无法解释超过近半数人群的行为选择，因而情感承诺与集体离职的研究尚待补充。

多焦点情感承诺与团队成员集体离职倾向关系的研究结果表明，主管情感承诺与团队成员集体离职倾向显著正相关，主管情感承诺主导的子群体团队成员集体离职倾向高；组织情感承诺与团队成员集体离职倾向显著负相关，组织情感承诺主导的子群体团队成员集体离职倾向低。与单焦点情感承诺与离职的关系基本相同[25]，但与嵌套关系中“留在一个团队的意图取决于团队承诺且在很大程度上不受对组织的看法的影响[10]”的观点有所差异，本文的分析结果进一步肯定了即使考虑多焦点情感承诺的相互作用，组织情感承诺依旧可以影响团队成员集体离职，且若组织情感承诺相对主管情感承诺越高，团队成员集体离职倾向就越小。

最后，跨层调节的结果显示，单从目标冲突的子群体来看，团队主管网络结构洞具有显著的跨层调节作用，其中与主管情感承诺的交互作用正向促进团队成员集体离职，与组织情感承诺的交互作用则相反。研究结果也从实证的角度进一步解释了为何离职信息在处于正式组织领导地位的节点初始传播能力强，当领导也处于结构洞位置时后续传播能力也会显著提升[26]的原因。而团队主管网络中心性的调节作用并不显著，其原因可能在于团队主管是组织指定的正式领导，虽然是非正式网络的中心性，但也多与工作相关，中心性所产生的依赖关系与情感承诺形成的心理依赖也较为相似，在一定程度上会使员工产生混淆，目标冲突时，主管中心性的影响也会使员工无法做出选择，也因此在模型中与多焦点情感承诺未产生交互作用影响团队成员集体离职。

5.2 应用

第一，关注多焦点情感承诺内在的相互关系。不同焦点的情感承诺会产生冲突。根据研究结果，在有限的范围内，组织可以通过提高组织情感承诺的绝对程度来间接影响组织情感承诺在员工心里的相对位置。同时组织在团队化与平台化管理的同时，也需要考虑如何保证组织与团队内员工的联系与互动，例如通过HRBP等方式在保证团队授权和自主管理的同时，加强组织和团队的联系紧密性，尤其需注意外包团队或地理位置分散的团队与组织的联系。

第二，关注团队主管在非正式网络中的位置。首先，成员追随主管的团队成员集体离职需要引起组织的关注和重视。组织需要提高团队主管的组织情感依赖程度，从而在一定程度上可以减少大规模集体离职形成；加之，主管更接近员工，组织亦可以通过主管的行为和观念来影响成员对组织的情感依恋。其次，组织应及时发现团队主管的离职意图，对可能出现的团队成员集体离职加以预防。此外，组织也应当避免在授权过程中，团队主管对信息的控制和“垄断”，以避免团队成员与组织的分离与疏远。

第三，关注团队内部信息共享情况，警惕“团队主管结构洞”，搭建“沟通桥”。有效的沟通是团队合作的重要组成部分，而团队主管社会网络结构洞的存在，会对信息和资源的“垄断”，也会与情感承诺共同影响团队成员集体离职倾向。因此，组织应当加强信息共享平台建设。组织也应当在各团队独立工作的同时，也可以适当促进多团队的系统协调工作，加强各团队间的沟通与人际互动；在工作以外，组织可以推动团队建设以及团队间的互动与交流，例如企业年会、多部门团建等。

6 结论

组织在考虑团队招聘便利的同时，也要关注到集体离职的危害。与个体离职不同，复杂的情境下隐藏着目标冲突，本文通过以人为本的潜在剖面分析理清了多焦点情感承诺与团队成员集体离职的复杂关系，通过引入团队主管社会网络，对这一目标冲突情境下团队成员集体离职倾向的成因进行探究。研究发现，团队主管社会网络结构洞可与主管情感承诺共同作用促进团队成员集体离职倾向，与组织情感承诺共同作用抑制团队成员集体离职倾向。研究结论对组织有效管理团队组织、预防集体离职发生有重要的实践意义与指导意义。