浅析酒店行业培训现状与展望——以W 酒店集团大中华区为例

中国人民大学 北京 100872

日本经营之神松下幸之助说过，“企业即人，企业最大的资产就是人。我们学习管理企业，不如学习如何管人。因为做事的是人，说话的是人，给我们带来利润和亏损的也是人”。酒店行业是劳动密集型行业，对于人的依赖十分明显，即便未来AI 人工智能、机器人等实现量产投入运营，也离不开对操作机器的人的培训，更何况机器人还是机器，不是人，顾客对与人的交流、被人服务的渴望还是无法完全被机器取代的。W 集团秉承“严格的训练是严肃认真的事”的信念，对集团旗下酒店提供丰富的培训资源和严格的训练。

1 W 酒店集团背景信息介绍

W 酒店集团是全球规模最大、业务最多元化的酒店集团之一。截止2020 年12 月底，集团在全球共经营20 个品牌，9，000 余家酒店，会员数超过八千万。

引入大中华区的12 个品牌，从奢华、高端、经典、潮流、生活方式、中高端、智能到惠选，定位清晰、市场覆盖全面到位，为不同消费群体提供多样化的酒店选择和非凡的体验，有效确保集团使命的达成。

W 酒店集团之所以能取得今天的成就，得益于一整套全球策略的指引。三大策略重点：质量、科技和市场营销。要达成集团使命，首先必须保证质量。对单体酒店而言，无论是硬件设施还是软件服务，都应当符合集团品牌标准，而这离不开企业文化、系统和科技的支撑，也离不开集团化培训的支持，从而保证集团服务标准和工作模式的有效执行。W 酒店集团提供一系列系统工具和资源支持酒店运营，并且利用其强大的全球市场营销系统及会员计划，为加盟酒店带来更多的客户及收益[1]。

2 W 酒店集团大中华区培训资源简介

2.1 企业大学

时光倒转回2014 年8 月，W 酒店管理学院及其学习管理系统上线。彼时，集团第一次拥有集成的学习基地；2019 年12 月，W酒店管理学院正式升级优化，更名为W 大学，为集团旗下酒店提供全新的学习体验。

W 大学与众多企业大学性质一致，以集团高级管理人员、内部专家、专业培训师及特邀嘉宾讲师为师资，借力集团全球合作伙伴，美国饭店管理协会教育学院资源，通过混合式学习（Blended Learning），线上网络课程、精选读物、专业视频、音频、最佳实践分享；线下区域培训班、实战模拟、互动教学、姐妹酒店间交叉学习等实效性教学手段，为集团及旗下酒店培养中、高级管理人才为目的，满足团队成员持续学习需要的一种培训体系。相较于W酒店管理学院，W 大学的优势可以归纳为：

更便捷的学习路径：开通W 大学线上学习账户的团队成员，一键登录即可访问W 大学。

更清晰的课程分类：首先，按照集团总部、管理型酒店、特许经营酒店分为三大类；其次，按照部门分类，如财务部、前厅部、餐饮部等；再次，按照个人（员工）、领导（有直接下属）分不同的学习路径。根据相应路径，即可便捷地找到适合自己的课程。

更全面的知识技能：线上课程有实时网络在线培训及其录屏回放，还有精选读物、专业视频、音频资源；另外，集团培训发展部还定期组织线下区域培训班，全面涵盖了系统操作、员工专业技能培训、顾客体验、市场营销、收益管理、服务文化、酒店运营类、领导力等知识、技能的培训。

更高效的跟踪管理：其一，集团培训发展部可以跟踪监控旗下所有酒店的培训参与情况，精确到每一个酒店，每一个账号，参与了哪些课程，登录的时间、学习时长。根据培训参与度，适时提醒，以便最大化利用集团培训资源，助力酒店运营；其二，酒店管理人员（有直接下属），可以一键查询其下属的学习情况，为其管理提供量化的参考依据。

2.2 培训体系

通过多年的实践积累，形成了主要以美国集团总部开发培训系统、研发课程；大中华区集团培训发展部筛选、本地化培训资源并进行推广；酒店培训负责人根据酒店实际需求、培训预算等因素，个性化对接集团培训资源；各部门培训员负责培训落地的纵向培训体系。

课程体系分入门基础、技能培训、核心胜任力到领导力进阶四个层级，参见下表：

2.3 课程设置

2.3.1 线下课程

包括区域培训班、新酒店预开业、定制培训等。

集团培训发展部制订年度区域培训班计划，平均每个月1-2场，每场为期1-2 天。区域培训班在集团旗下遍布全国各地、交通便捷的酒店中挑选一家作为举办场地。目前区域培训班课程分为五大类，包括顾客体验类课程，如；《客户服务管理》、《服务文化》、《培训技能》等；领导力课程，如：《总经理认证》、《督导技能培训》等；酒店运营类课程，如：《质量检查培训》、《前厅运营》等；市场营销类，如：《销售技能》以及收益管理类，如：《收益管理培训》。另外，除了以上自主研发的课程，集团培训发展部还会采购一些经典的版权课程以丰富培训资源。根据W 酒店集团质量检查标准要求，每个酒店每年至少参加两门线下培训班。

除了年度区域培训班的开展，针对筹备开业酒店，相关职能部门将赴酒店现场，提供预开业培训。培训内容主要包括：强化企业文化共识，介绍W 酒店集团运营中的众多系统工具、资源和品牌标准，以便酒店在日常运营中最大化地利用这些功能。这些工具和资源的有效引入将对确保酒店的持续成功起到重要作用[2]。

定制培训：

如果以上常规通用课程仍无法满足单体酒店实际需求，酒店可以直接联系集团培训发展部，通过前期沟通、诊断培训需求，提供“量身定制”的培训解决方案。

2.3.2 线上培训

集团大中华区培训发展部按季度制订网络在线培训日程，通过思科网迅（Cisco Webex）系统与旗下所有酒店“互联互通”，实现实时在线培训。错过实时在线培训的学员，还可在学习系统上收看录屏回放。平均每月4-5 场，课程时长45 分钟左右。内容覆盖面广、受众广、时效性高、性价比高。

另外，线上学习资源还有来自美国总部的课程（英文为主），集团战略合作伙伴美国饭店管理协会教育学院等平台的输入。

3 未来发展的10 个构想

3.1 单体酒店培训需求与集团培训资源的对接

单体酒店总感觉集团提供的常规、通用类课程，太过理论化，实用性不强，不接“地气”，触不到酒店实际运营的“痛点”；集团总部的培训负责人应当思考如何与单体酒店对接，真正实现培训的价值，助力酒店绩效改进。

需求与资源要对接，首先应做好的是培训需求调查与分析。目前，集团与旗下酒店的培训需求调查与分析主要有两个渠道：

一是线上问卷调查，直接询问“开放式”问题，如：“您还希望听到哪些网络在线课程？”，“ 今后您还需要总部提供哪些培训？”。这种方法收集的反馈优点是直接、真实，但缺点是过于分散，范围模糊，比如，有的需要英语培训、如何做微课，有的需要专业技能培训（没有具体到哪方面的专业技能），有的需要服务技巧（没有具体到哪类服务技巧）。笔者认为，针对这些缺点，这个渠道未来需要改进的重点在于“两个精准”。其一，问卷调查提问的设计需要更精准，除了“开放式”问题之外，可以加一些“封闭式”问题，如给定范围，列出具体的服务技巧类课程名供挑选，同时添加一个问题，目前工作中的具体“痛点”是什么？其二，问卷调查的对象需更精准，由部门培训员、部门负责人收集过滤后提交酒店培训负责人整合，再由酒店总经理根据酒店年度培训预算审核后提交给集团培训发展部。经过这样的逐层筛选，有助于提高集团制订年度/季度培训发展计划的针对性和实用性。

二是与集团运营支持部沟通，通过运营支持总监了解酒店培训需求，因为运营总监们是集团最直接与旗下酒店联络，最了解酒店运营的管理人员，他们从运营的角度提供的专业意见和建议，对培训内容的选择和开发有指导意义，更有助于提升培训对运营以及绩效改进的影响。

根据以上两个渠道的反馈，培训与发展部在现有资源的基础上，持续更新优化，自主开放或对外采购新课程，充实培训资源库。

3.2 酒店经验萃取与案例开发

集团培训发展部目前除了持续更新优化常规通用课程外，还对外进行采购版权课程。诚然，经典的版权课很专业、很高端，但也存在着与酒店实际运营脱节，以及费用相对高昂的问题。针对这一问题，笔者的思考是最大化利用内部资源，利用旗下各酒店自己的经验，互相学习，借鉴兄弟姐妹酒店的最佳实践，可能是最直接、最实用的学习资源。正所谓“他山之石可以攻玉”。未来，集团牵头引导，在自己旗下众多酒店中萃取经验，开发案例[3]。

3.3 区域培训资源共享

一方面，酒店行业劳动力成本过高，另一方面，人才缺乏，有经验且能胜任培训经理（专职讲师）一职的人才更是难觅。笔者认为，W 酒店集团也可以按照区域划分，选拔出区域培训发展经理，实现区域培训资源的共享。

3.4 培训与发展相结合

由于W 酒店集团以特许经营为主，招聘、晋升、调动等人力资源相关事宜均由单体酒店业主方自行管理，旗下各酒店相对独立，故人才发展（继任者）计划没有真正实现集团化。多年来，随着集团的扩张，酒店数的激增，集团需要开始着手制订内部人才发展（继任者）计划。根据酒店实际人才需求制订发展计划，在发展计划的基础上打造培训方案，以保证集团旗下酒店的人才储备、调配和知识、技能的传承。坦率地说，目前W 酒店集团的培训除了与质量检查当中的几项指标相关，并没有与奖金或晋升直接挂钩。因此，对于员工的激励或约束力度不充分。这需要与人力资源管理整体设计相结合。

3.5 培训师资的拓展

目前W 大学的师资力量还是不能满足酒店日益增长以及快速更新的培训需求。应当借鉴互联网思维，内容来源的OGC、PGC和UGC。因此，师资的拓展可以从以下几方面着手：

UGC（User Generated Content），即用户产生内容。主要针对技术操作类培训，如：前台办理入住/退房手续、餐饮服务、客房铺床等。需要在酒店一线团队中找培训师，即。平时是他们使用、操作的最多、最熟练，所以需要他们总结开发课程，制作课件，上传总部，由总部筛选、精修，最终在集团范围推广共享。

PGC（Professional Generated Content），即专业产生内容。主要针对人际技能提升，如：管理类、市场营销、沟通技能等。酒店内的管理人员、市场销售总监、人力资源总监往往比职业讲师更有实战经验、更“接地气”。集团培训部可以根据酒店培训需求，征集讲师、筛选课件，并帮助讲师优化课件，提示讲课技巧。讲师试讲后，根据学员反馈，决定是否在集团范围内推广其课程。

OGC（Occupational Generated Content），即职业产生内容。集团职业培训师数量毕竟有限，可以在市场上筛选职业讲师签约合作，作为一种补充。

3.6 移动端开发

目前依托W 大学的在线学习系统（以PC 浏览器端为主）提供海量网络在线课程，但由于服务器在境外，且操作系统及用户界面均为英文，大中华区用户体验不是很友好。我国的移动端走在了世界的前端，大中华区培训发展部需要着手推进适合大中华区学习习惯的移动端的的开发。尤其是受这次新冠疫情的影响，线下培训近乎停滞，培训战略重点转移至线上，同时，90/00 后逐渐成为酒店业的主力军，对更加便捷的移动端学习的要求显得尤为突出。

3.7 培训评估

按照柯氏四级评估模型，现在集团提供给酒店的培训，更多的是停留在第一、二级，即反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度和学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。未来在更深层级，即行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度以及成果评估（Result）：计算培训创出的经济效益，与酒店培训配合，设计更全面、科学的系统支撑。例如：培训前，酒店需要明确培训需求及培训期望；培训中，主要由集团培训发展部做第一、二级的评估；培训后，更多需要酒店培训负责人和参训学员所在部门负责人进行行为评估和成果评估的跟进、反馈，集团培训发展部负责督促监督及收到反馈后的持续改进。

3.8 校企合作

由于酒店行业劳动力的缺乏，劳动力成本的持续升高，对实习生的需求很大，各酒店及酒店集团之间陷入了实习生资源“争夺战”。几大行业领先的酒店集团纷纷开启“校企合作”模式。一方面，高校酒店管理或旅游管理学院专任教师到酒店挂职，增强实践认知；另一方面，酒店安排部门负责人走进教室，为学生们分享现实岗位中所需具备的知识和技能，同时邀请学生们走出教室，沉浸到酒店日常运营中，直接面对客人，开始真正的实习体验。

3.9 交换学习

凭借集团化优势，利用W 酒店集团在全球“行之所至，无处不在”的规模，集团有能力为旗下酒店提供交换学习的机会。除了大中华区个酒店之间的交流，中国酒店的员工可以自信地走出去，国外的同事也可以来中国。同时，W 酒店集团也在准备类似China Ready 的培训材料，为国外的酒店提供培训，让他们准备好为中国旅客提供非凡体验。

3.10 市场化

这将是对培训发展部门未来动向的大胆设想，即所谓“革自己的命”。目前W 集团对于培训发展部已经有创收考核指标，比如线下区域培训班、W 大学线上学习系统等均为收费项目。但由于有集团这把“大伞”的庇护，收费相对强制化。然而，无论个人意愿如何，庇护和强制化终将被市场化所替代，集团培训发展部也终将走入市场，直面竞争对手（市场上已有的相关培训机构），被客户（酒店）对比、挑选。因此，集团培训发展部人员就要时刻具备危机意识，了解市场，务实创新，有一天，自信地把自己推向市场，成为盈利部门。

4 结语

W酒店集团进入大中华区十五年拓展期间，培训工作从无到有，从最初的新员工入职培训，全盘汉化美国总部通用类课程，到结合本地酒店实际情况自主开发技能类、管理类课程，逐渐过渡到“领导力培训”与“运营类培训”并重，旨在最大程度助力酒店运营、绩效改进、人才发展。