国企人才梯队建设的实施路径和遵循原则分析

朱莉华

摘 要：国企加强人才梯队建设，能够为国企的发展不断保持和注入新鲜活力，有利于企业提升核心竞争力。只有通过人才梯队建设动态循环管理，才能让企业的人力资源流动起来，使企业拥有源源不断的发展动力。本文就国企人才梯队建设的必要性、实施路径和遵循原则进行总结归纳，旨在对国有企业人才培养以及人才队伍建设提供一些参考意见。

关键词：国企;人才梯队;实施路径;遵循原则

中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.21.026

0 引言

企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才梯队建设能帮助企业培养人才，为企业提供持续、优质的人才供应。人才梯队建设制度的有效实施能够充分调动和发挥各类人才的积极性和创造性，驱动企业高质量发展。

1 国企人才梯队建设的必要性

1.1 含义

人才梯队建设，是企业为避免人才断层，激励员工不断进取而采取的一种人才管理手段，通常以年龄为基础，结合学历、资历、能力对不同岗位序列的员工从低到高划分不同层次，形成不同的梯队，并针对不同梯队不同层级的人员采取不同的培养方法，使低一级梯队人员具备向高一级梯队晋级的实力，形成“选拔-晋升-退出”的动态循环管理过程，保证企业发展所需要的高阶人才储备，使企业内部形成一种良性竞争，促进企业整体实力的提升。

1.2 作用

（1）企业方面。一是让组织通过预见未来的人才需求，采用不同的人才培育手段不断把具备条件的人员放到新的位置去接受挑战，为企业持续提供管理精英团队;二是减少挖角带来的风险及组织内部的士气打击;三是引导企业从内部和市场中发现优秀人才，通过在实践中培养人才，激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实现企业的战略目标提供坚实的人才保障;四是确保领导层的连续性，缩短关键岗位空缺期，创建内部人才库，培养更多未来的管理人才，开展有效的留才策略，提升组织竞争力，增强对人才的吸引力。

（2）员工方面。一是发展员工个人潜力，提供合适的晋升机会，提升员工成就感;二是员工的职业生涯得到合适、系统的发展，看得到自己的未来，乐于贡献自己的能力;三是公开的程序和制度，可以让全员了解和遵循公司的标准，使员工主动改变自己，激发其积极性向上的内生动力;四是激励员工不断提升个人发展目标，引导员工不断走向成熟，与组织共同成长。

1.3 现实选择

（1）人才结构失衡。一是年龄结构出现断层，人才青黄不接现象严重，未能形成老中青相结合的人才梯队，对企业发展不利;二是人才队伍结构性失调，国企通常比较注重经营管理人才队伍建设，对专业技术人才和操作技能人才队伍建设重视不足，各类人才比例失调;三是缺乏富有开拓创新精神的企业家人才、相关领域的专家型专精尖人才和“大师级”高技能人才。

（2）人才流失严重。一是国企中存在官本位思想和官僚主义作风，优秀专业技术人员和高技能人才得不到重视，社会地位和薪酬待遇得不到提高，很容易被高薪挖走;二是管理不够规范，要不无章可循，要不有章不循，要不在制度执行过程中随意发挥，严重影响制度的严肃性和公平性，容易使优秀人才产生抵触情绪，进而跳槽或“另谋高就”;三是缺乏完善的企业内部职业发展通道和透明的职业发展体系，优秀人才看不到内部广阔的升职空间以及良好的工作环境，只能向外谋求发展。

（3）人才引进困难。一是在人才引进上还没有真正解放思想，风险顾虑较多，人才引进意愿不强，无论从外部招募优秀专业技术人才，还是市场化选聘高级经营管理人才方面都做得远远不够;二是国企文化氛围对外部人才缺乏吸引力，部分领导自我优越性强，缺乏尊重人才的意识，未能营造人才创新创业的良好环境;三是对引进高层次人才、紧缺人才的各项配套政策不完善。

（4）人才管理僵化。一是国企行政化色影浓厚，用人自主权受到限制，影响人才使用的效率和积极性;二是缺乏有效的市场选拔机制，未能建立與市场相适应的人事管理、薪酬制度、职称评聘、激励机制、考核评价体系等灵活多样的机制，难以吸引优秀人才，也难以盘活现有人才;三是人才在国企内部岗位之间流动、各企业之间流动更少，不利于人才的灵活使用。

2 人才梯队建设的前提条件及实施路径

2.1 前提条件

首先，健全人才工作的目标责任制，落实企业“一把手”抓人才工作，明确分管领导具体抓的工作机制;其次，加大人才工作目标责任考核力度，提高对企业领导班子，特别是“一把手”抓人才工作的考核权重，将考核结果作为领导班子评优、干部评价的重要依据，将人才工作列为企业党委书记落实党建工作责任制述职的重要内容。只有让国企高层提高认识和重视，才能自觉提升人才梯队的构建意识，并在正确观念引导下规范构建行为，确保人才工作顺利推进。

2.2 实施路径

人才梯队建设是一个复杂的系统工程，涉及人力资源管理的各个方面，需要落实到识人、选人、育人、用人、留人的全过程。

第一步，人才盘点。梳理企业战略，根据战略发展需要，进行战略性人力资源规划。通过对人力资源需求和供给预测，盘点企业现有人才的数量和质量，找出人才缺口，并预估填补空缺的渠道，使人才数量和质量与企业发展战略相匹配。

第二步，构建胜任力模型。针对具体职位的岗位责任要求设置对应的胜任能力标准，即必须具备的各种知识、技能、作为认知、个性、动机及其他相关个人特征，建立针对岗位而非针对个人的胜任素质模型，使之成为人才梯队建设各项工作的基本依据。

第三步，建立人才任职资格体系。建立包括岗位系列划分、任职资格等级划分和任职资格标准开发三部分内容的任职资格体系，用于测评与岗位职责相关的能力水平，为职位的升降或淘汰提供科学依据，实现人岗适配。