浅析业财融合在企业全面预算管理中的应用

刘鸿雁

摘要：在当今经济迅速发展、市场多元化程度不断提高的背景下，企业不断探索如何有效通过全面预算管理增强核心竞争优势。业财融合的全面预算管理作为一种全新的预算管理思路，打破了传统预算管理模式的弊端，通过将业务、财务数据信息进行共享和整合，实现业务预算指导财务预算，财务预算引领业务预算，最终达到运用财务数据和结果规划、调整和配置业务过程，实现企业价值最大化的目的。目前全面预算管理模式虽然在企业中已经得到了广泛应用，但业财融合的理念尚未完全深入到预算管理体系的构建中，无法充分展现出全面预算管理所应有的科学管理效果。文章从业财融合在全面预算管理中的作用和意义出发，以E企业为实例，运用案例分析法多角度剖析了业财融合在实际应用中存在的问题及原因，并结合该企业转型发展、战略规划和经营管理的需要，探讨业财融合在全面预算管理体系构建过程中的具体应用及成效，提出了业财融合在全面预算管理中的实际运用对策，旨在为优化企业管理提供借鉴和参考依据。

关键词：企业管理;全面预算;业财融合;应用;对策

一、基于业财融合的全面预算管理对企业的重要意义

（一）有利于提升财务管理精细化水平

面对激烈的市场竞争，传统的财务管理模式已经不再满足企业的现有发展，财务人员需要从核算型会计向管理型会计转变，在过程和细节上不断进行思考和创新。财务部门作为企业的核心管理部门，通过加强与业务部门之间的信息沟通、数据共享，将业财融合的管理思路贯彻到预算编制、分解、执行、控制、分析、考核与评价全流程，将收入、成本、费用、利润、资产负债、资金等预算管理工作嵌入到企业的经营发展、业务管理过程中去，达到以业务信息为基础动态调整预算数据，优化过程精细化管理的目的。

（二）有利于防范企业经营决策风险

企业为适应市场变化，不断进行转型变革。在管理难度增加的同时，更是面临经营风险。如何建立完善的风险预警机制，进行事前预测、事中管控、事后评价，合理评估风险，为领导提供决策支持，是企业不断追求的目标。积极推进业财融合，能够让财务人员进一步深入加强与业务部门的沟通交流，充分了解公司的经营状况、业务流程及项目进展情况，从而对经营管理过程中的薄弱环节、关键节点进行总体把握，发现业务运营过程中的潜在风险，及时采取风险防范措施，使企业更好地抵御市场风险，进而加强企业对经营决策风险的控制和监督。

（三）有利于企业战略目标的实现

追求企业价值最大化是企业经营发展的战略目标。帮助企业实现价值最大化是财务管理工作的主要目的。因此，可以将企业的财务管理工作看作是一项价值管理活动。通过搭建完善的业财融合预算管控体系，可以将企业的全面预算管理与战略目标进行有效融合，强化财务管理对企业的经营指导和决策支持作用。企业通过将人力、资金、资源进行科学有效的整合并合理分配，使企业各层级员工工作目标与战略目标达到高度一致，从而提高企业财务管理水平和工作效率，最大化为企业创造经济价值。

二、案例浅析——基于E企业业财融合在全面预算管理中的实践与运用

（一）E企业实施全面预算管理情况简介

E企业为我国煤制油化工行业一家国有综合性工程技术公司，主要承担项目前期规划、概念设计、工艺包开发、可行性研究、工程设计、工程总承包、项目管理、工程监理以及质量监督等工作。一直以来，公司非常重视全面预算管理工作，视其为有效进行成本管控，提升经营管理效益和管理水平的工具。公司设立全面预算管理委员会，作为公司全面预算管理的最高管理机构和决策机构，全面领导公司预算管理工作。下设办公室，办公室设在资产财务部，负责公司全面预算管理工作，具体内容如下：第一，编制公司年度预算草案、年度分解执行预算及预算调整方案;第二，负责公司预算执行过程中的监督、控制、反馈、考核和评价工作;第三，对预算管理考核指标完成情况进行监控、统计分析，提出考核方案;第四，及时向公司预算管理委員会提交预算管理中出现的重大情况，并提出解决方案。

（二）E企业全面预算管理面临的主要问题

三年前公司改革重组，随着公司持续深化改革和转型升级，加之日益激烈的市场竞争，现有的全面预算管理模式已经无法完全满足经营管理的需要，目前全面预算管理体系的实践与应用主要存在以下问题。

1. 财务部门在预算管理中未能真正体现出其管理职能和价值

财务部门作为公司全面预算管理的牵头部门，应当对预算管理实施全流程管控。但在实际工作中，财务部门往往仅起到预算数据编制与汇总的作用，既没有参与到公司战略目标的制定，也没有为后期业绩评价提出指导性的意见和建议，最终导致预算管理无法完全适应公司客观的经营环境和项目发展，致使全面预算形同虚设，无法真正执行落地，严重削弱了预算管理对公司经营发展的战略引领和支持作用。甚至在预算完成情况反馈和分析上也只是用财务指标及基础报表向领导层提供汇总结果，未能充分发挥出决策支持的作用，无法体现出全面预算的科学管理效果，限制了公司的转型发展。

2. 业财融合程度不够，存在财务业务“两张皮”现象

目前公司财务部门充分运用财务思维已经建立了一套完整的预算管理体系模型，但该预算管理体系旨在从财务口径出发，统计分析各项财务指标，在一定程度上却忽略了业务需求，没有具体细化预算管理体系的内容，与业务指标和数据关联程度不高，在业务口径上未能与业务部门达成一致，缺乏联动效应，使财务预算与业务预算脱节，出现“两张皮”的现象，脱离了全面预算管理的初衷。

3. 人员专业知识局限，业财沟通不畅

由于目前预算模型中的项目数据及各项指标较为复杂难懂，财务人员又过于注重自身专业，对业务领域的专业知识深入不够，很难站在业务人员的角度去考虑问题，未能将财务专业信息通俗地表达出来;加之业务人员对财务知识不甚了解，导致业务部门拿到预算编制模板时，很多情况下并不理解需要填报数据背后的含义，出现抵触情绪，配合程度不高，在二者之间形成信息不对称、沟通不畅的现状。