基于SWOT 分析法对医院职能部门轮岗培养新员工岗位选择的分析

潘伊明，李亚明，倪震勇

中国医学科学院阜外医院职能部门，北京 100037

在国家大力推动公立医院高质量发展的背景下，医院现代化管理水平的提升颇受重视。 2016 年8 月，习近平总书记在全国卫生与健康大会上强调，“要在现代医院管理制度这一基本医疗卫生制度建设上取得突破”[1]。2017 年7 月，国务院办公厅印发《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》[2]，其目的之一是“推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化”。 全国卫生健康工作会议已连续多年强调，公立医院要实现的“三个转变、三个提高”[3]之一是“在管理模式上，从粗放管理转向精细管理，提高效率”。 2021 年2 月，中央全面深化改革委员会第十八次会议审议通过《关于推动公立医院高质量发展的意见》这一政策文件，指出“推进公立医院高质量发展， 要以健全现代医院管理制度为目标”[4]。可见，不断提升现代化科学管理水平是公立医院当前和未来一段时期的重点。

职能部门员工作为医院管理人员的核心部分，直接影响医院现代化管理水平的高低。探讨如何培养打造一支知识结构高度专业化、符合现代化医院管理要求的管理人才队伍是当下各医院人力资源工作的重点、难点，也是促进公立医院在新阶段新理念新格局下实现高质量发展的基石和重要保障。

1 背景和意义

为满足新时代公立医院高质量发展的新任务新要求，快速提升公立医院精细化、科学化管理水平，提高医院整体运营效率和运营质量，同时有针对性地克服早期公立医院职能部门管理人员存在人员综合素质不一、管理专业知识教育背景缺乏、管理经验主义突出等问题[5-6]，高度职业化的管理人才队伍建设势在必行。 近年来，诸多医院已经开始探索对职能部门管理岗位员工进行轮岗培养，以期较为快速、高效的培养一支符合现代化医院管理要求的业务精、专业强、素质高的专业型管理人才队伍，解决当前大多数医院存在的管理型人才与现代化管理要求不相匹配的现状，同时从长远来看也为医院高质量发展提供管理人才队伍储备。

医院职能部门管理人员轮岗培养，是指职能部门新录用员工入职后在不同部门之间接受轮岗培养。诸多医院均已在这方面开展了探索尝试[7-12]。 据调研了解，如北京协和医院、北京大学第三医院、首都医科大学附属北京天坛医院等知名三甲医院也都纷纷开始对职能部门管理岗位员工开展轮岗培训，强化管理人才队伍建设。

由于医院职能部门新员工轮岗培养尚处于改革探索阶段，目前学术界关于医院职能部门新员工轮岗培养大多是关于对轮岗培养的优缺点以及轮岗培养方案等方面的研究[13-16]，对于新员工轮岗期满后，如何选择适合自己的岗位、科室的研究尚且缺乏。 该研究基于轮岗培养新员工的角度，尝试使用SWOT 分析法对轮岗期满后如何科学、合理地选择岗位进行分析，供轮岗新员工选择岗位时参考借鉴，同时促进医院人力资源部门熟悉了解新员工选择科室的想法、角度。

2 SWOT 分析方法介绍

SWOT 分析法[17]是基于内部环境和外部条件综合态势分析，研究者通过列举出内部环境的优势（Strengths）、劣势（Weakness），以及外部环境可能存在的机会（Opportunities）、威胁（Threats），并将这 4 类因素加以匹配进而形成带有一定决策性、可供参考作选择的策略。SWOT分析法由美国旧金山大学管理学教授韦里克在20 世纪80 年代提出。 因其能够将内外部环境因素综合考虑、紧密结合在一起，对研究问题进行全面、系统地分析，方法简便、易于理解掌握，被广泛应用于重大事项的决策分析上，目前也常见于应用在公立医院运营管理决策和建设发展方面[18-20]。

应用SWOT 分析法时，首先要对内外部环境因素进行分析，科学、合理地分析并罗列出内部环境的优势、劣势以及外部环境中存在的机会、威胁；随后，将内外部环境因素分别按照轻重缓急或重要性程度等方式进行排序，根据矩阵将4 种环境因素分别配对，形成4 种SO（优势+机会）应对策略、WO（劣势+机会）应对策略、ST（优势+威胁）应对策略、WT（劣势+威胁）应对策略供决策者参考。 见表1。

表1 SWOT 分析示例

3 轮转培养新员工岗位选择的SWOT 分析

该研究基于医院职能部门轮转新员工的角度，以同批入职职能部门的十余位管理岗位新员工在轮转2 年后的座谈交流形成的共识为基础，运用SWOT 分析法来探讨选择人力资源处作为定岗科室的策略（特别说明，笔者所在医院职能部门新员工轮转，是以1 年及以上为轮转期，原则上每个科室轮转期限不少于3 个月。 轮转新员工岗位选择是建立在科室领导和轮转员工双向选择，以及轮转新员工可在轮转过与未轮转过的科室自由选择的前提下）。

4 内外部环境因素分析

4.1 优势（Strengths）分析

4.1.1 具备管理专业知识理论基础 轮转新员工中大多数为社会医学与卫生事业管理教育背景，该专业既有医院管理、临床医学、卫生经济学等医疗卫生行业背景知识基础，又修习过人力资源管理及其相关课程，具有从事人力资源工作的专业优势，是近年来医院职能部门偏好招聘的较为对口的专业，也是较为符合现代化医院管理要求的专业。

4.1.2 普遍对人力资源工作具备较强的职业兴趣 兴趣爱好是影响个人职业发展的重要因素之一。人力资源工作是研究如何通过各种因素相互作用，将有限的人力资源发挥最大效用的一种工作， 处处离不开与人打交道。工作中要求很强的专业性，同时又需要艺术性处理问题的能力，能够促进自身快速成长、提高，是大多数新员工在医院实习轮转初期首选的实习科室。

4.2 劣势（Weakness）分析

4.2.1 工作满足感不够强 影响岗位选择的因素除了包括基本专业素质在内的客观条件外，还有很大一部分来自个人主观感受。因新员工在人力资源处轮岗时限均为3 个月，时限较短，且人力资源工作基础性强、事务繁杂，新员工从事的工作大多较为琐碎，能够参与的专业技术性的工作不多，系统性、全面性学到的知识内容有限，因工作带来的满足感、获得感不高。 这很可能对刚走出校园的新员工的工作积极性和学习热情产生影响。

4.2.2 新员工对多项工作优先次序判断的经验不足 大多数新员工在人力资源处轮转的困扰是，在没有指定带教老师的情况下，当科室多位老师同时布置工作并且都较为紧急的情况下，安排优先解决顺序是难题。 如未安排妥当工作优先顺序，很可能因此耽误某项工作，而与科室老师间产生隔阂，影响工作关系。 这对于刚入职的新员工来说，是需要尽快积累并学习掌握的经验技能。

4.3 机会（Opportunities）

4.3.1 发展空间大 人力资源处作为医院关键核心职能部门之一，其工作内容涉及每位职工的切身利益。 人力资源工作者在工作过程中不仅能够熟悉了解医院的各项人事政策，便于科学、准确规划自身职业发展；同时在探索如何改进、优化工作流程方面有很大的发挥空间，可较为快速地在全院建立起良好的人际沟通关系，让每位职工更真切地感受到人力资源的“服务”理念，对医院职工的满意度、医院整体管理水平的提高有着很重要的影响。

4.3.2 岗位专业性强 人力资源岗位工作具备较强的专业性，部分专项工作是长期的、可持续进行的。在长期从事某些专项工作时，人力资源工作者在实际工作中能够挖掘其中需要并值得改进和完善的环节、步骤，并将其与理论相结合，进行研究、探索和改进，进而产出能够促进工作更好开展的具有实践性价值的学术研究。这也有利于有关工作人员不断积累该方面经验，提高自身专业素质和专业水平，从而成为该领域的专家。

4.4 威胁（Threats）

4.4.1 非人力资源管理专业科班，被替代性强 多数单位人力资源部门员工大多是人力资源管理专业科班出身，其具备较为扎实的专业背景和理论基础，也更容易获得该行业前沿的理论知识。与之相比，社会医学与卫生事业管理专业的新员工尽管修习过相关专业课程，但是还需要进一步地深入研究、学习，否则很容易被新入职的、专业背景更加对口的员工所替代。

4.4.2 医院人力资源工作对不断学习更新知识的要求人力资源管理本身就涉及员工薪酬福利、劳动关系用工形式、绩效管理、人员发展与规划等诸多内容，在此前提下，随着事业单位人事制度改革和公立医院改革的持续推进，医院人力资源相关政策内容在不断地丰富、完善。这就要求医院人力资源工作者在工作之余，加强学习的自觉性和主动性，不断更新新知识，适应新环境，才能更好地适应、满足当前公立医院管理现代化建设的需要。

4.5 构成SWOT 策略矩阵

通过上述内外部环境因素分析，结合各因素对新员工选择科室岗位的重要性程度，可得出选择人力资源处作为定岗科室的SWOT 分析矩阵，进而得出选择人力资源处作为定岗科室的发展策略。 见表2。

表2 岗位选择（选择人力资源处作为定岗科室）的SWOT 矩阵分析

①SO 应对策略。主动思考研究，推进工作创新发展。医院职能部门工作归根结底就是以“职工”和“患者”两个群体为中心，维护其切身利益。人力资源处作为医院与广大职工利益最息息相关的部门，创新管理理念和工作方式方法是其更好地服务广大职工最有效的途径。选择人力资源处作为定岗科室，新员工需要在已有的自身专业理论背景和前期的轮转工作经验基础上，在今后的工作中继续积累经验，形成良好工作方式、方法，进而在挖掘工作中可以改进完善、优化创新的地方，为提升医院职工满意度创新渠道和途径。 同时，还要坚持用理论丰富实践、促进实践，积极参与人力资源管理相关课题研究工作，从文献资料中查找经验方法，将其与部门工作特点乃至医院情况本土化结合，形成有助于促进医院人力资源管理水平提升的研究成果，创造性推动工作创新发展。

②WO 应对策略。 加强沟通交流，推动工作有序进行。提升工作中的积极性和主动性是改变不良工作情况的有效方式。 主动与领导沟通交流，反映个人工作状态和情况，不仅能够有助于领导及时了解有关工作进展情况以及员工所思所想，也能够促进员工自身工作更加合理有序地开展。 选择人力资源处作为定岗科室，新员工需要在今后的工作中积极主动并定期向领导汇报工作进展和个人想法，以期改变工作满足感不强的状态；同时，也需要尝试建议在部门内建立年轻职工轮转培养带教制度，轮转新员工在某段时期由专门带教老师负责，其他老师工作任务优先的次序，由带教老师决定，进而避免因新员工工作经验不足而造成不必要的同事间的隔阂。

③ST 应对策略。 善于不断学习，提高专业素养和水平。在经济社会飞速发展的背景下，任何行业任何领域知识都在不断更新发展，体现在医院人力资源管理方面更是明显。选择人力资源处作为定岗科室，新员工首先需要直面人力资源管理专业理论知识不够深入、积淀不够深厚而可能被替代的威胁，在该专业领域进一步研修、学习，打牢理论知识基础。另外，还要积极参与社会各界组织的人力资源管理学术会议，及时跟进吸纳最新、最前沿的知识。

④WT 应对策略。 虚心请教咨询，快速积累经验成长。 新员工对科室很多业务都尚处于接触初期，如何妥善恰当地处理好有关工作对其是极大的考验。在实际工作中，观察身边资历更深的科室老师处理工作技巧和方法，是快速掌握工作技能、胜任有关工作的有效途径之一。 选择人力资源处作为定岗科室，不仅要多看、多听、多想，学习身边领导、老师、同事处事技巧；同时也要多虚心向身边的老师请教学习，无论是专业知识还是工作方法，对于不能理解领会的地方要懂得在合适的时间咨询请教，以便最大化地利用周围有效的资源帮助自己提升，促使自己尽快进入工作状态，快速积累经验成长。

5 讨论

5.1 该研究进一步丰富了医院职能部门新员工轮岗培养研究

既往学术界对医院职能部门员工轮岗培养的研究，多是基于人力资源管理者的角度，探讨如何完善轮岗培养培训方案。 但是要建立一套具备科学、系统而又全面的轮岗培养方案，势必要关注作为轮岗培养的主体对象—新员工自身在轮岗培养后选择岗位时考虑的因素。该研究结合医院职能部门新员工轮岗培养方式，通过罗列轮岗培养新员工选择岗位时共同考虑的较为重要的因素，构成SWOT 策略矩阵，进而提出选择相应岗位的行动策略计划，进一步丰富了新员工轮岗培养研究。 研究中尝试将SWOT 分析法运用于员工轮转岗位选择分析，具有一定的创新价值。

5.2 该研究可供轮转新员工选择岗位时参考借鉴

职工岗位选择时考虑的因素众多，且因不同个体对于岗位选择的偏好因素不同，带来的岗位选择的结果不同。该研究仅基于与笔者同批入职职能部门的十余位新员工共同考虑的对自身影响程度较高的因素，如发展前景如何、是否个人兴趣爱好所在、是否专业对口等影响因素，供其他轮转新员工选择岗位时参考借鉴。 除此之外，领导风格类型、岗位薪酬差异、岗位压力情况、工作环境是否友好、工作量与工作压力情况等因素在很大程度上对员工岗位选择有着重要影响。另外，在科室-员工双向选择且选择意向有所限制的前提下，员工在选择岗位时还需要规避风险，考虑科室是否会选择自己这一可能性，进而作出对自身更加科学、合理的选择方案。值得注意的是，岗位选择是医院基于充分尊重职工意愿开展的，当接受轮转职能部门因人员变动情况出现紧急需要某位或某类新员工，新员工也应当基于医院大局考虑，在岗位选择时将这一因素考虑在内，将个人意向和大局工作相结合。