提高企业机关管理效能探讨

贾家磊

摘要：企业机关作为企业的“中枢”，承载着统揽全局，承上启下、协调内外的职能，机关管理效能发挥的好坏将直接影响企业的形象和发展质量。本文系统阐述了 “以权为纲”和“事权为纲”两种企业机关管理模式，指出了“以权为纲”是企业机关管理效能低下的根源，提出了“事权为纲”是提高企业管理效能的根本途径。

关键词：企业机关;管理效能;以权为纲;事权为纲

一、“以权为纲”是企业机关管理低效的根源

受行政化管理和职能式管理的影响，过去习惯于“以权为纲”开展工作，重分工不重协同，要么“分段管”，要么“一竿子插到底，谁也不让插手”。对于某个事项，机关各部门按照职能范围将其分割成若干段，每个部门只对自己管的一段负责，而对整个事项该谁牵头、由谁负责不清楚，正是由于没有牵头部门站在如何让事项效能最大化的角度去思考问题并对事项进行整体负责，部门开展工作往往是从部门利益出发，认为都是平级，谁都不能领导谁，自己的地盘自己说了算，对己有利的可能多干一些，对己不利的尽量少干或不干，没必要为其他部门创造好的条件，这都是狭隘的权力观在作祟，由此带来的各自为政、推责揽功的内耗是管理低效的根源所在。

二、“事权为纲”是提高企业管理效能的根本途径

“以事权为纲”就是要落实“首任负责制、首问负责制”，谁是首接、首任、首问者，谁就是责任主体，谁就是事权领导，就要负责把这件事推进到底、负责到底，从而降低内耗和博弈成本，提高运行效率。要做到“事权为纲”，必须要转变观念，关键要处理好“三个”方面的关系。

1.要处理好牵头部门和配合部门之间的关系

涉及多部门协同完成某项工作时，牵头部门要负责制定整体工作计划、质量要求和进度安排，对整个工作链条实行“首任负责”，对事项从头到尾全过程负责;配合部门必须服从牵头部门的统筹安排，按节点要求、时间进度完成相应的配合工作;牵头部门对配合部门的工作进行督导考核，确保按既定时间节点及质量要求完成整体工作。

如果按照“事权为纲”开展工作，就没有谁领导谁的问题，只有谁为谁提供更好的服务的问题，不涉及权利大小、分管领域的划分，不存在权利的问题，只存在事权问题。这个事权意味的是责任、是服务、是协作，而不是所谓的权利。牵头部门或配合部门都要摆正自己的角色，牵头部门要理直气壮的去推动、去要求，配合部门要全力把事项服务好，否则就是失职，只有这样才能最大化发挥机关部门的效能。

2.要处理好事权领导和分管领导之间的关系

某一项业务链上，以该业务的分管领导为事权领导，业务链上其他副职领导对分管业务环节的工作要围绕事权领导的决策进行配合、支持、服务，彻底打破分管界限，消灭分管业务领地意识，实现整体业务利益最大化。事权领导要对事项进行总体把握、总体负责，其他分管领导负责协调所分管业务部门为事项提供优质的服务。分管领导要克服传统“切段”管理的思维障碍。

3.要处理好分管领导和部门之间的关系

分管不是独管，分管领导之于部门的责任，就是不断提高分管部门为事权落实的服务能力。也就是说分管领导对于某个分管部门，他的职责不单是分管这个部门具体的业务，而且要通过管理来提高这个部门的服务能力，这个能力既为分管领导服务，同样也为其他领导服务。一个部门不单是管着分管领导负责的业务，可能还管着非分管领导负责的业务，部门要“以事权为中心”去贯彻落实，如果分管領导抓这个事情那就给分管领导服务，如果是别的领导抓这个事情就要给别的领导服务。分管领域不是哪个领导的自留地，不是后花园，而是为我们的事业而服务的一个部门，必须要树立以事权为中心、全面服务的思想。

结论：（1）传统“以权为纲”的管理模式是企业机关管理低效的根源，而“事权为纲”是提高企业管理效能的根本途径。（2）处理好牵头部门和配合部门、事权领导和分管领导、分管领导和部门“三个”方面的关系要是实施“事权为纲”高效管理的关键。

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