胜利油田重塑体制机制提升管理效能

□ 本刊记者 王维东

资源接替不足，效益稳产难度越来越大；完全成本高，员工收入低；专业化队伍市场意识、经营意识不强……低油价导致老油田的问题和矛盾凸显。

10月21日，习近平总书记考察胜利油田时指出，石油战线始终是共和国改革发展的一面旗帜，要继续举好这面旗帜，在确保国家能源安全、保障经济社会发展上再立新功、再创佳绩。

近年来，胜利油田坚持国企改革方向，聚焦解决深层次矛盾和发展根本性问题，以变革性思维推进管理方式转变，破除传统行政化管理、科层制组织模式，重塑管理体制机制，去行政化、强市场化，构建符合市场化方向、支撑高质量发展的组织架构体系，形成油公司建设、专业化发展、社会化创效的主营业务发展布局，全面提升企业管理效能，推进企业管理体系和管理能力现代化，激发企业发展活力。

截至2020年，胜利油田桶油盈亏平衡点3年下降24美元，连续4年实现效益稳产2340万吨。今年前三季度，完成原油产量1751万吨，超集团公司进度计划0.6万吨。

理念之变：开发油田变经营油田

撤销15个科室部门和9个直属单位编制，成立生产管理部、经营共享服务中心等机关“9部室4中心”……2019年，胜利采油厂优化调整机关职能，打破科室条块化设置，优化组织架构，推行“大系统、大部室、大岗位”建制。

胜利油田滨南采油管理三区以“质量月”为契机，引导全员深入对标找差距，加大质量问题整改力度，推动质量管理能力整体上水平。肖金禄 摄

近年来，胜利油田聚焦油藏经营价值最大化，大力深化油公司体制机制改革，变革传统管理模式、组织架构、运营机制，推动一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动。

完成组织架构重建、实现机关职能优化调整，只是发生了“物理变化”，真正要发生“化学变化”，还要实施制度流程再造。在胜利采油厂党委书记王欣辉看来，机关职能优化调整要聚焦中心工作、找准职责定位，真正破除观念性、结构性、体制性、机制性障碍，明确“管理、保障、监督、考核”职能定位，全面实施流程再造，完善现行制度，把管理体系的重构转化为管理效能的提升。

在那个资源匮乏、市场不发达的年代，胜利油田集中人财物优势资源快速建成全国第二大油田，形成“大而全、小而全”会战模式管理体制机制。经过半个多世纪的发展，会战遗留的开发体制机制优势逐渐消失，出现发展掣肘，经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置率得不到充分提升。

2017年，按照地面设施和地下油藏、管理幅度和管理效率、传统技术支撑和信息化应用、传统管理模式和信息化管理模式统一的原则，胜利油田把16家开发单位484个采油矿（队）调整为117个采油管理区，压扁一个管理层级，机构减少73.1%，主业单井用工下降34.7%、劳动生产率提高58%。

按照业务流、管理流、监督流的划分法，2018年胜利油田对两级机关职能进行优化调整，克服“管”“治”思维，摒弃以审批代替管理、以考核代替服务的方式，实施流程再造，打破科室条块化设置，推行“管理部门+服务中心”组织结构，机关的引领统筹、指导服务、监督监控作用发挥更到位。

油公司之“新”，在于体制之“新”，更在于内涵之“新”：分公司建立了投资决策、人力资源管理等六大机制；开发单位建立了市场化运营、生产协调及风险防控等“七大体系”；管理区建立了一体化技术分析决策、经营决策优化等“五项机制”，初步构建了现代化油公司的管理体系和运营机制。

业务流程再造后，胜利油田流程数量由859支优化为182支，审批环节由3467项优化为310项，全面提升了机关运行效率和管理效能。

模式之变：执行者变决策者

如今，在胜利油田东胜公司，管理区对科研所制定的方案不再是被动执行，选用方案就像超市买东西，每口井的措施方案，科研所至少有两套备选方案，每套方案都明码标价，选择哪套方案、方案用与不用，决定权在管理区。

东胜公司桓台采油管理区经理陈续清说，长期以来，指挥权在科研所，科研所制定的方案管理区只有执行权。如今，科研所和管理区的协调方式，由过去的行政命令变为市场经济的契约关系，方案设计的好坏直接与科研所的设计费挂钩，倒逼科研人员持续深化油藏认识和技术分析，提高方案设计的质量。

在现代油公司管理体系下，管理区打破了行政化、条块化管理模式，增强服务商的价值创造能力，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，管理区和科研所由原来的垂直管理、行政指挥变为符合市场经济体制的契约关系，措施方案实现了从用方案到选方案、从行政安排向市场激励转变，双方逐步构建起符合市场规律的利益共同体、责任共同体、命运共同体。

如今，采油厂把成本支配、措施方案决策、服务队伍选择和人员自主优化等权利移交给管理区。管理区根据年度指标，自主优化各生产要素配置，科学匹配投入产出。对科研所制定的方案，管理区自主决策，权衡效益，决定干与不干。

以前，胜利采油厂采油管理五区经理周广慧只是执行者，按部就班地执行采油厂下达的各项生产指标，搞生产、控成本是其主要职责，不需要经营思维；如今，权力下放了，管理区变身油藏经营管理主体，要懂生产更要善经营，每一项经营活动，都要考量投入与产出，追求效益最大化。

胜坨3-9宁144井日产液4.5吨、日产油3.6吨，该井出砂严重，作业分层防砂技术难度大，半年内砂卡作业3次。采油管理五区一改过去“乙方干活、甲方付钱”的合作模式，按照风险共担、合作共赢的理念，与作业队签订防砂施工风险承包协议，措施实施后，日产液6吨，日产油4吨。

东胜公司潍北采油管理区经理王勇说，“去行政化”管理之后，公司减少了“公转”，破除了“权力”思维，下放自主经营权，突出管理向服务转变、检查向指导转变，为管理区油藏经营管理提供支撑保障；而管理区加强了“自转”，自己当家过日子，成本怎么支配、方案上不上、选择哪支队伍，管理区自己说了算，权责更加匹配，自主决策能力显著增强。

2021年，东胜公司潍北采油管理区打破行政安排服务商的传统，从质量、效益、效率等纬度对服务商进行评价排名，工作业绩和市场份额挂钩，构建起优胜劣汰的市场化选商机制，实现了甲方强管理降成本与乙方重服务创效益的良性互动。

运行之变：行政化指挥变市场化运营

注汽量少了，稠油产量不减反增。

2021年，胜利油田注汽技术服务中心聚焦市场化运营，与采油厂探索建立合作双赢、增值共享、风险承包等合作开发模式，注汽费用直接和注汽效果挂钩，注汽质量高低直接决定了注汽费用多寡，推动注汽服务由重“量”向重“质”转变。前三季度，胜利东部油区稠油产量255.2万吨，同比增加3.1万吨，减少注汽量75.5万吨，降低注汽成本1.9亿元。

按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，2017年，胜利油田全面剥离采油厂非注采输核心业务，对分散在各家采油厂的作业、注汽、电力、动态监测等业务进行专业化重组，构建确立以增强保障支撑主业和技术服务创效能力为目标的专业化发展、市场化运营机制，采油厂和专业化队伍由垂直管理、行政指挥向甲乙方市场主体关系转变，由“保障型”向“经营型”转变。

与采油厂分灶吃饭后，划归专业化单位统一管理，曾经分散在采油厂的注汽、油藏监测等辅助业务成为独立的市场主体，对自身的定位不再是生产保障单位，而是变身为经营创效主体，这在无形中增强了各单位的经营意识。

2020年，油气井下作业中心和采油厂联合出台了井下作业提速增效双向考核管理办法，双方本着“谁误工谁埋单，谁提速谁受益”的原则，明确各自的管理职责和工作内容，相互监督考核，减少人为因素造成的等靠停，促进作业提速、提质、提效，实现互利共赢。今年前9个月，油气井下作业中心完成作业井7632口，平均单井作业周期同比减少0.67天。按照胜利东部油区平均单井日产原油2.1吨计算，相当于多产原油上万吨。

作为独立的市场主体，油藏动态监测中心改变过去等指令施工的运作模式，主动上门向采油厂推介技术，结合油藏类型给油水井定制“体检套餐”，依靠精准的动态监测资料敲开了市场的大门，市场占有率高达92.2%，实现了从“活儿找人”到“人找活儿”的转变。

近年来，胜利油田突出价值引领和效益导向，建立“经营绩效+管理绩效+党建质量”考核体系，配套完善全新的“1+2+2”绩效考核办法，彻底打破“人均奖励”的概念，建立“完成基本目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”的正向激励机制，把单位绩效工资与经营效益及生产过程风险管控紧密挂钩，用价值量化推动效益考核，实现了由“发奖金”向“挣绩效”转变。目前，胜利油田在岗员工绩效工资占工资总额比例为46%以上，有的单位之间人均绩效工资差额为3倍。