如何高效率培训销售新兵？

柳先生杭州某SaaS 软件公司副总经理

【问】

陈老师，我看了《销售与市场》杂志下半月第10 期的《痛点问答》栏目《怎么招到销售能人》这篇文章，您提出了“3 个态度+3 个方法”的建议，方法性强，实操可用，获益很大。今天，我想问一个关联问题。我们公司的SaaS 软件销售已经拓展到其他很多行业，市场高度竞争，销售人员流动大，新人老人一起用。请问，怎么有效培训新人，让其能快速上战场？

陈宁销售与市场专家团成员。在消费品及互联网等行业有近20年业务高管经历，并担任多家知名公司以及创业公司顾问。

【答】

新人不培训或者培训没实效，就相当于把不会开枪的新兵，送到战场上当炮灰。

销售类培训的效果，不看广告看疗效。短期就是听销售人员自己的反馈，中期就是看业绩变化，长期就是看这些技巧与方法是否固化在业务流程和标准中。

在为公司做咨询的过程中，我访谈过不少一线销售人员，询问他们对当初入职培训的看法，结果发现不少乱象，尤其是创业公司，求快求氛围，不深究实效，主要有三个问题比较集中：

第一个问题：把销售新人的培训做成试用期赛马，培训目的短期化；

第二个问题：把销售新人的培训混同于新员工入职培训，培训内容不聚焦；

第三个问题：把销售新人的培训做成上课学习或者户外拓展，培训方式简单化。

我相信上面三个问题不是一两家公司的问题，而是有一定的普遍性。如何才能让培训销售新人的目的明确、内容充实、方式有效呢？今天，我分享一下从一线业务实践中总结出的销售新人培训三步法：应知、应会、应查。这也是培训销售新人的三个关键内容。

销售实训第一步：对应知的培训

应知，就是销售这个岗位，在一家公司应当知道的信息，包括制度文件、操作流程等。不管你是经验丰富的外来和尚，还是一无所知的职场新人，只要你进了这家公司，做这家公司的销售，就必须知道一些基本信息。

应知，一般包括5 个方面的内容：产品知识、业务规则、销售政策、服务流程以及公司其他的规范与观念。应知培训的目的只有一个：统一认知。这些东西不会因人而异，而是每个层级的销售人员都要了解熟悉的。

不要小瞧这些东西。在客户眼里，对产品不熟悉、对行业不熟悉、对公司不熟悉的销售人员，不是个别，不是少数。掌握了应知的东西，上战场的时候，才能保证手中有枪，枪能开火，也才能保证大家是一个部队的，有共同的纪律和策略，而不是杂牌军，各有各的说法、各有各的打法。

应知的培训形式不复杂，就以课堂培训为主，把“是什么”“公司实际怎么做的”“具体有哪些规则文件”讲清楚就行了。当然，前提是公司要把这些东西整理出来，没有统一规范，想到什么就培训什么，说明是糊涂账，经常打瞎仗。

销售实训第二步：对应会的培训

应会的培训，是销售新人培训里最重要、最关键的部分。

应会，就是一个销售人员必须掌握的工作技能和业务操作。说白了，应知是知道，应会是会做会操作。销售人员层级不同，应会的能力要求不同，但相同的是你要帮助他把面试时表现出的“他有能力做过去的事”转化为“他有能力做现在的事”。

应会培训不好，后患无穷。最直接的表现就是培训结束，正式上任，你以为他会做，能够独立作业，而其实他似懂非懂，懵懵懂懂。直到后面业绩或团队出了问题，你才给他定性为上手慢、进入不了角色、感觉没融入，这些外在现象的内在原因，大多是应会出了问题：听过、看过、培训过，但自己怎么做，没有认真想过，培训时没有人辅导过。

对销售新人的应会培训，有两种形式比较有效，我个人以前也经常应用。

问题导向的培训

它是从常见的业务问题出发，进行基于问题的解决方案的培训。比如，针对销售经理的“本公司重点客户六类问题的处理技巧”“经销商常见问题的处理方法”“和新客户签约的注意事项”，等等。这些问题是大部分销售新人以后会遇到，甚至上班第一周就要面对的。这样的应会培训就是训练怎么解决“他有能力操作”的问题。

场景导向的培训

比如，我们以一线销售代表为例，他日常的业务场景就是三个：和终端（一线客户）打交道、和渠道（中间商）打交道以及和公司内部打交道。

在这三个场景下，就会产生很多能力要求。比如，和终端客户打交道至少涉及开发新客户的拓新能力，提升老客户的增长能力，解决一线业务、产品、渠道投诉的应急能力等。

总之，区别不同的关键岗位，基于问题与场景，进行应会能力培训，是比较务实、生动、快速的新人训练方法，能快速提高新人的胜任率、上手率。优秀的新人还会通过你的训练，在你的老方法之上，整理出自己的新打法，从另一方面说也是帮助公司优化丰富了经验。

销售实训第三步:对应查的执行

应查，就是培训后期要做的效果检查。对销售新人培训不检查，如同新兵训练完了没有认证。对于新兵会不会拿枪、敢不敢开枪、枪法准不准，你都需要知道。不检查就上战场，等于让对方去送死。

在培训销售新人的过程中，比较生动有效的检查方式，有下面三个：

角色扮演式检查

举例说，针对需要拜访大卖场的销售人员，可以由培训老师扮演大卖场的采销经理，学员则扮演需要说服对方的厂家销售。通过模拟现实谈判场景，来检查新人进入角色、洞察需求、用活业务政策的能力。每一次角色模拟的过程，对新人来说，当然也是二次学习的过程。

独立任务式检查

独立任务式检查就是给一个新人按小组或一个人，布置一个需要独立完成的单项任务。比如走访10 个用户收集潜在的用户需求，3 天门店实习看能不能提交一个相对完整合理的终端管理建议，或者体验2 ～3 天的电话销售或者客服，等等，用单项任务的完成情况，来训练和判断对方是否真的能够独立作业，能够相对熟练地运用已知信息并且有自己的业务判断。

新老协同式检查

简单来说就是老人带着新人，一起相处在实际的业务场景中。比如，一起完成新产品试销、问题客户拜访，一起参加渠道促销企划会，一起检查渠道商，一起处理客户投诉，等等。通过协同作业，来观察新人处理问题的成熟度。

这个方式当然时间成本相对高，但非常有效，因为它检查的内容，就是销售人员在实际业务场景中的做事能力。这也能帮助公司建立老带新的团队文化，彼此建立责任感。

今天，我和大家分享了销售新人培训的三步法：应知、应会、应查，以及如何培训应知、训练应会、执行应查的一些具体做法。应用这三步法时，我们不能僵化应用，要根据不同公司、不同销售层级的要求，去合理组合内容，但大的目标需要坚持，那就是要让培训服务业务，为新人最终能打好仗负责，而不是培训走过场。