集团财务管控与下属企业财务管控相关问题分析

韩茜 宿迁产业发展集团有限公司

引言

集团公司进行发展的主要目标便是实现所有者权益最大化，而且集团进行财务管理的本质目的是能够让企业的经营发展根据战略规划开始有序前行，从而实现企业稳步、可持续发展。随着社会经济市场化，各个集团公司及其下属企业对于价值创造也越来越重视，由此集团公司要想获得理想的经济利益，便需要将集团公司的价值实现最大化作为最终目的。但是在集团企业进行发展经营的过程中，对部分集团公司与下属企业的价值进行创造，而且部分集团公司要想获得更多的经济效益，便需要针对性的对集团公司的财务管理实施过程中的不足与缺陷的部分，建立科学、合理的财务管理和控制制度体系。同时，与传统的经济效益指标相比，对集体与下属企业的财务管理和控制更能够帮助集团公司提升经济效益，也更能够实现企业财务管理的战略目标。

一、集团财务管控的内涵及特征分析

（一）集团财务管控的内涵

集团公司的财务管理不仅要对下属企业的财务行为以及财务管理进行规范化，而且还要对集团公司的财务进行管理，主要包括：财务的组织形式、管理职责与权限、财务的制度体系等。其中，财务组织形式所涉及的方面是关于集团公司财务管理的各个部门的建设以及对各个部门具体岗位职责的安排；管理职责与权限主要是对集团公司和下属企业的财务管理的权限进行具体划分；财务制度体系主要是针对集团公司与下属企业的财务管理行为设定的具体规范准则。将这三个方面的内容进行完善和明确之后，才能够形成一个较为完整的财务管理制度体系框架。而管理职权是财务管理制度体系的核心内容，组织形式以及财务制度体系能够确保管理职权有效发挥其功能作用。

由于集团公司内部关系比较复杂，结构层次化也较多，因此集团公司与下属企业在处理财务方面时的管理模式不能够是单一的。目前，我国所采取的模式主要有：集权型财务管理体制、分权型财务管理体制和相融型财务管理体制。而在运行财务管理体系时，又时常会受到财务环境和财务主体的影响。财务环境主要对集团公司的财务管理目标的制定以及管理方法有着较为重要的影响，从而使得财务管理体系的建立过程受到影响，例如：政治环境、经济环境以及企业的规模、文化等。财务主体在进行不断博弈时，逐渐形成了财务管理制度体系，而集团公司的出资者和经营者便是构成财务主体的两大类。

（二）集团财务管控的特征

集团公司拥有独立法人的资格，而且其对下属企业应当实施全面的管理和控制。虽然下属企业可以追求自身的利益最大化，但同时也具有一定的独立性，不仅是在理财权利方面具有一定的独立性，在投资决策或者经营发展方面也具有一定的独立性[1]。集团公司要想对下属企业实施管理和控制，便需要通过二者之间的产权关系以及出资人的身份来对下属企业的财务实施管理和控制活动。

通过对集团公司财务管理和控制的特征进行整合，共包含以下五点：一是具有十分复杂的产权关系。相对于集团公司其他方面来说，产权关系是较为复杂的，由于产权关系是一个综合性较强的整体。二是集团公司的职能不是单一的。一般情况下，集团公司中的职能不仅要对集团公司内部进行经营管理和控制，还要对下属企业进行经营管理和控制，二者之间都需要兼顾。三是集团公司的财务决策是通过多层次的，集团公司与下属企业所处的层次是不一样的，因此二者在进行决策过程中所选择的方式和手段都是不同的，不仅如此，进行决策的内容也是存在差异的，因此，集团公司的财务管理和控制是多层次化的。四是集团公司的财务控制在实施过程中存在一定难度，对于集团公司的财务管理和控制的难度，不仅在管理和控制的方式上表现出来，还在财务管理和控制的实施对象上表现得较为明显，在实施分权管理或集权管理方面表现更为突出。五是集团公司与合营企业之间的交易表现出经常化。一般情况下，集团公司与合营企业之间的交易基本上都是建立在某一协议定价的基础之上，而且最终的交易价格基本上都取决于集团公司整体的请求。

二、集团财务管控与下属企业财务管控存在的问题

（一）监督机制不健全

目前，我国大部分集团公司在财务管控方面的监督管理制度都不完善，集团公司及其下属企业的财务管控也经常受到内部和外部经济环境变化的影响，实行不恰当的财务政策，导致集团公司与下属企业的财务政策实现统一管理较为困难[2]。然而，集团公司在一般情况下都会围绕着集团自身的核心发展各种类型的产业，而且每一个下属企业的业务范围以及经营模式都是不同的。由于现阶段集团公司对每一个下属企业的财务监督管理机制体系都不健全，从而使得财务人员在工作期间没有任何标准与法规可以参考，经常受到管理者意念的影响，导致集团下属企业的财务管理仅仅实现局部最优化，从而影响集团公司的经济效益，同时也会使集团公司人员难以实施落实好针对财务管理部门所制定的规章制度、要求等。

（二）预决算管理体系不完善

实施全面的预决算管理是集团公司财务管控与下属企业的财务管控的主要方式和手段。然而，随着集团公司的发展，规模不断扩大，大部分集团公司在财务的管理和控制方面建立的预决算管理体系是不完善的，从而使得集团公司或者下属企业在财务管理方面出现问题、不足之处时，不能够及时准确发现其中存在的一系列问题。由于集团公司发展十分迅速，而且规模发展的也比较庞大，此时集团公司中的各个管理层的负责人很难做到事事躬亲。除此之外，集团公司的责任主体对于预决算管理体系的认识、了解程度还不足，不能使全面预决算管理体系的编制工作十分到位，达不到科学、合理的编制目的，从而使得全面预决算管理只能够流于形式，起不到实质作用，但是却增加了集团公司的经营管理成本，导致集团公司的发展战略目标难以实现，对于集团公司稳步、健康的可持续发展也不能够获得有效的保障[3]。

（三）财务人员管理制度不完善

大部分集团公司对于人员的配置不合理，而且对于人员的管理制度的建立也不完善，尤其表现在一个集团公司的财务管理方面。由于集团公司和下属企业对财务工作人员的专业素养不是十分重视，使得财务工作人员的专业知识、各方面的协调能力、交流沟通能力等整体综合素质水平较低，而且财务部门的工作人员大多都是孤军奋战，对于集团公司的经营发展战略的话语权不足，使得财务工作人员只能够在上级领导的授权下进行工作，致使财务管理的职能作用不能够充分发挥出来，阻碍了财务管理部门与集团公司或者下属企业中各个职能部门之间的交流沟通，进一步使得各个职能部门不能够很好地与财务部门进行协作，造成集团公司和下属企业的财务管理工作无法展开全面性的工作。除此之外，财务工作人员又是集团公司对下属企业实施财务管理和控制的重要支撑，由于对财务人员的配置不足，管理制度建立的不完善，从而导致集团公司和下属企业的财务管理风险大大增加，例如：财务数据的丢失、资金的管理失控等。

（四）资金集中管控不充分

目前，大部分集团公司与下属企业，在通常情况下都只注重经营管理情况，对于投入资金被运用的情况并不了解，同时对每一个环节管理的资金使用也较为松散，虽然设置了资金监督管理岗位，但由于下属企业存在自己独有的、部分的财务资本等多种原因，使得集团公司对下属企业财务资金的集中监控不能够有效实施，也存在部分集团公司虽然设立资金集中管理控制以及监督管理的岗位，但是由于集团公司对下属企业没有明确监管岗位的工作职责，使得监管岗位的设置流于形式，导致集团公司对下属企业的资金运用较为松散。与此同时，由于集团公司与下属企业之间还存在着较为复杂的资本关系[4]，一旦出现集团公司对下属企业的资金管理控制较为松散的现象，将会导致集团公司的财务控制失灵，致使集团公司不能够及时、准确获取到下属企业的真实、完整的现金流、资本变化等情况。

三、集团财务管控与下属企业财务管控的解决对策

（一）建立健全监督管理机制

财务监督管理控制工作的有效展开，不仅可以确保财务信息的质量以及安全，还可以为集团公司战略目标的实现提供保障。因此，不仅需要在人员方面进行监督管理，更要在资金方面加强监督管控。首先，集团公司对下属企业进行管理的最主要模块便是进行资金支出的管理和控制。在实施财务管控工作的过程中，集团公司需建立健全的资金管理控制体系，根据对资金流动情况的监督管理，建立完善的财务信息交互平台，进一步实现集团公司在生产经营阶段实现信息流、物流和资金流的有效结合，从源头解决集团公司与下属企业之间的信息不对称的问题。其次，集团公司可以根据实际发展决策阶段的决策权设置财务监控以及结算流程，根据集团公司的各个下属企业的实际业务以及特点，完善各个下属企业的财务管理制度，并采取内部统一进行授权的方式，对各项需要授权的业务进行审批。最后，对于一些具有较大风险的项目一定要采取先上报并实施一些补充规定。最后集团公司中财务管理通常主要采取的是内部审计，因此，集团公司实施定期财务监督管理时，应采取不定期的审计，对下属企业中的各项支出、利润等进行逐一审计，并建立健全完善的管理方案，进一步规范集团公司的各种行为。

（二）完善预决算管理体系

集团公司的下属企业对于财务方面的一系列处理，不仅要将费用、收入、税务、报表等包含在内，还要进行国资委年度预算以及决算的一系列工作。因此，在进行财务管理时，集团公司应完善对下属企业的预算监督管理体系。首先，让集团公司和下属企业的所有部门的工作人员都参与到建立制度的有关工作中，由集团公司的经营管理者作为预决算管理制定的领头人，由财务部门的负责人从旁协助，对各个部门进行预算管理体系完善的人员进行任务指派[5]，同时帮助各个部门建立一个能够进行有效沟通与交流的平台，确保集团公司能够建立一套规范、严谨且行之有效的全面预决算管理体系。其次，在建立完整的全面预决算管理制度体系时，要将集团公司和下属企业的可持续发展战略目标和年度经营目标作为主要的参考点，结合集团公司和下属企业的实际发展情况，对全面预决算管理体系进行完善。最后，在建设预算管理的时候，应采取两次上报两次下达的模式。将建立的预决算管理体系初定进行第一次上报，经过审核，提出相应的修改意见，进行第一次下达，再根据修改意见进行完善，第二次上报等待确认，当进行第二次下达时，基本已经确认完成，可以开始按照相关制度严格执行。

（三）完善财务人员管理制度

首先，集团公司应采取委派的制度，对各个下属企业的财务部进行管理，即通过集团公司委派财务经理入职到下属企业，既能够确保对下属企业进行财务管理和控制，又能够帮助下属企业完善财务管理制度体系。其次，应强化集团公司和下属企业财务人员的服务意识，通过自身的职务优势，为集团公司和下属企业的发展提供有效帮助，从而促进财务管理的有效提升。最后，集团公司应对财务部门工作人员的薪酬进行统一，除去需要为财务人员缴纳的保险，应采取适当的考核制度体系，例如：年度考核、内部审计等方式，对财务人员的业务能力、工作业绩等进行评价审核，不仅完善了财务人员的管理制度，还能够使财务人员工作的积极性获得提升，从而提升集团公司的经济效益。

（四）充分对资金进行集中管控

集团公司和下属企业对于资金的管理是进行财务管理过程中较为重要的模块。因此，集团公司在对下属企业进行财务方面的控制管理时，集团公司需要展开垂直管理、分级负责的管理方法，在各个实体单位的基础上，建立完整的资金管理控制体系，主要应包括：预算管理、核算管理、资金管理、风险管理等。一方面，使得集团公司对于资金的管理更加充分，让集团公司和下属企业对于资金的利用更加到位。集团公司可以在一定的范围内降低持有的最低、安全持有金额数量，将集团公司的盈余资金应用到集团公司的短期投资中，创建集团公司的资金效益集合群[6]，使得集团公司的融资能力、资金投资获得的效益能够共同得到发展和提升，从而确保集团公司和下属企业能够获得稳步、健康、长期可持续发展。另一方面，集团公司和下属企业还需要将财务管理进一步的规范化、流程化，确保集团公司对下属企业财务管理控制的完整性。集团公司的财务管理人员还需要将与财务有关的工作进行细化、明确对资产实施的评估标准。不仅如此，还需要对每一项业务、方案进行详细的审核，确保资金的安全，进而降低财务风险，提升经济效益。

结语

在集团公司和下属企业不断经营发展的过程中，应结合集团公司实际的发展情况以及市场经济的变化，对财务管理和控制进行完善，发掘其中存在的不足，并及时进行改正完善，实施全面科学、合理的财务管理控制制度体系，尽可能降低集团公司在经营发展过程中的财务风险，从而确保集团公司的健康可持续发展，提升集团公司的价值创造力和经济效益。