论国有企业集团财务人员队伍建设

崔晨 中国黄金集团资产管理有限公司

引言

一、财务队伍建设的必要性及现状

对于国有企业集团来讲，“十四五”期间外部环境的不稳定性增强，来自民营企业和外资企业的竞争压力加大；集团内部也往往需要向改革的“深水区”进发，深入开展三项制度改革成了越来越多的国有企业集团的迫切需求，为实现国有企业的高质量发展，需要引进、培养更多的复合型财务专业人才。

（一）财务队伍建设的必要性

一是集团业务的丰富与完善需要财务队伍提升综合能力。近年来为加强国有经济竞争力，国有企业集团的重组和整合速度加快。集团间的资产重组必然会带来资产规模的扩大，这意味着财务管理项目的增加和会计工作任务的增多。因此，大型国企集团的财务人员必须具备过硬的综合能力和强烈的责任意识，必须具有“多线程”工作能力，能够驾驭复杂局面，合理安排各项工作。

二是国有企业集团的可持续发展需要财务队伍增强国际交流能力。近年来，为响应国家重大倡议及政策导向，大多国有企业大力开拓国际业务，着力打造国际级产业集团。在这种情况下，企业中的财务人员不仅要做好财务会计本职工作，还需要加强跨文化交流与国际交往能力，做到能够熟练使用一门以上的外语；在此基础上还要练就“世界眼”，加深对国际会计准则和行业规则的理解，增强风险识别和分析能力；更要有一颗“中国心”，在具备国际化业务能力的同时还要做到政治过硬、思想过硬、担当过硬。

三是社会发展的日新月异促进了财务队伍人才素质的不断提高。在大数据时代，要想实现与大数据贯通的财务信息化管理，那么关键是人的素质提升。同时，做好集团内部的管理提升、降本增效、资产处置等工作需要在社会上与税收、审计等政府部门和中介机构进行更加频繁的沟通和对接，对财会队伍的素质提出了更高更新的要求。因此必须提升财务人员队伍的综合协调能力、工作规划能力、学习创新能力特别是对信息化系统的应用、创新、开发能力。

（二）财务队伍建设的现状

一是人才总量不断增加，财务队伍总体充实度得到提升。近年来，各大国有企业集团高度重视财务队伍建设，不仅立足于自身培养，还加大人才引进力度，努力培养和造就结构合理、人员充足的人才队伍，财务人员队伍的规模普遍有了较为明显的扩大。

二是人才素质不断提升，但仍与先进水平有一定差距。国有企业集团近年来更加注重教育培训与实践锻炼相结合，采取业务培训、考察学习等方式，大力培养财务专业人才。但从总体上看，财务人员队伍的学历水平参差不齐，特别是优秀高端财务人才较为缺乏，此外，极少部分财务工作者拥有全面且系统的知识体系，具体表现为：第一，国有企业中绝大多数财务人员的知识体系不全面，仅精通所属工作领域内的相关知识，缺乏对金融、法律等方面的知识储备；第二，具有全面性、系统性理论知识的财务人员缺少相关实践经验，导致难以解决工作中复杂的实际问题。

二、财务队伍建设中存在的问题

随着国有企业进入“十四五”关键战略转型期，原有的人员结构和业务素质已经不能完全适应企业发展的需求，在人才结构、知识能力、组织机制、和激励体系上都存在着一些共性的问题。

通用电气公司对员工进行严格考核，在科学考评的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，即“行动、决策和严格的跟踪机制”。每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划，部门领导负责对下属的工作表现进行评价，提出是否提职、加薪的建议。公司则根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时，下决心解雇10%的最差员工，这种优胜劣汰、奖惩分明的机制，保持了公司的生机和活力。

（一）人才结构不合理，缺少高端财务人才

新时代的财务工作对财务人员提出了更高的要求。从整体上看，人才队伍与业务开展需要的结构性不匹配是众多国有企业面临的一个比较重要的问题。各个国有企业集团普遍缺乏具有注册会计师、注册税务师、高级职称等资质的高端财务人才，同时也缺乏既具有丰富的行业经验，又通晓会计准则的复合型财务人才。

（二）知识能力不更新，信息技术知识落后

财务人员大多从事基础性日常工作，对其业务知识的更新要求不紧迫，许多财务人员自觉学习，主动学习的意愿较低，从而信息化能力逐渐落后于时代。面对5G时代，用好会计管理信息系统、处理浩瀚如海的数据必须要有扎实的信息化知识作为基础。

（三）组织机制不健全，财务队伍建设滞后

一方面，国有企业中还存在着高级管理人员配备不齐全的情况。在实际工作中，近年来国有企业总会计师由班子成员兼任的现象在其集团总部层面有所改善，但是不配备专职总会计师或财务总监的情况在二级公司以下层面还一定程度的存在，形成“监管黑洞”，导致企业总部对下属企业的财务监督和审计监管不能够有效执行。

另一方面，国有企业财务队伍骨干的年龄结构和性别比例不够合理。在年龄结构方面，尽管青年人才流入的比例有所提高，但是总体来说，财务队伍平均年龄较高的情况并未完全解决；在性别比例方面，随着计划生育政策的不断放开，女性员工占全体财务工作人员比例的增速远高于男性员工。

（四）激励体系不完善，积极工作动力不足

金融、互联网等新兴行业对财务人员的需求增加，市场化机构往往具有员工持股、分红激励等市场化激励机制，加之能够提供的基础薪资远远高于国有企业，导致国有企业集团在一定程度上出现高级财务人才流失现象。此外，财务人员晋升通道狭窄，局限于财务系统内，且在国有企业集团内的待遇总体水平往往低于一线业务人员，分配和晋升机制的不完善也造成了财务人员工作积极性不高，自我提升意愿不强，整体素质提升较为缓慢。

（五）涉外经验不充足，跨国经营能力欠缺

许多国有企业国际化经营处于起步阶段，国际化财务人才不足风险较为突出。一是缺乏国际化财务人才的储备，熟悉国际财务标准、操作规范以及市场运行规则的各类人才短缺；二是财务人才激励约束机制尚未健全，薪酬制度不满足国际化经营需求；三是国际化财务人才培养力度不够，员工外语能力、业务水平和管理能力、熟悉国际化经营常识能力有待提升。

三、财务队伍建设的有关建议

要围绕提升整体素质、打造适应集团战略发展的财务队伍为目标，全面发现、培养和使用财务人员；加强组织领导和统筹协调，不断完善财务人员激励机制，充分激发财务人员的主观能动性。

（一）提高站位，加强领导

国有企业集团要坚持党对财务管理、内部审计等工作的集中统一领导，不断强化公司党委对财务管理工作的领导作用。

一是在国有企业集团层面成立了党委工作领导小组，积极落实党内财务、审计工作的要求和部署，为公司党委发挥“把方向、管大局、保落实”作用保驾护航。

二是将党的领导和公司治理深度融合，积极发挥董事会对财务、审计重大工作的顶层设计，党委书记、董事长为内部审计工作的主管领导，并可分别成立财务部、审计部，设立专职财务人员及审计人员，进一步完善财务部门的人员架构。

三是不断推动直管二级公司完善财务管理、审计管理体制。在集团总部的指导下，下属直管二级公司所有企业财务、审计工作由主要负责人分管或主要负责人分管（其他领导协管），分别设置财务、内部审计机构，配备专职人员，逐步形成领导有力、职责明确、规范有序的工作机制。

（二）盘活存量，引进增量

做好“存量盘活”，即精简财务人员队伍，不断激发现有员工的工作潜力和主观能动性，减少不必要人员的雇用。现有财务人员熟悉企业情况，肩负着引导新进人员融入集团、熟悉工作的任务。充分尊重他们的劳动，建立工资正常增长机制，给予其与年资和贡献相符合的待遇，有助于维护财务队伍的整体稳定性；同时，鼓励现有财务人员参加进修培训，促进业务能力和专业素养的提高；对那些有干劲、有思路、敢于坚持原则的业务骨干大胆使用、大胆提拔，为企业的发展充分发挥聪明才智。

（三）加强培训，提升能力

一是做好财务人员的业务能力培训。通过开展集中财务培训、组织集团内各企业财务岗位人员“大练兵”等形式，采用线上、线下相结合的方式，开展具有指导性、针对性和可操作性的专题业务培训，帮助财务人员提升职业技能。在日常工作中坚持实践导向，鼓励财务人员不断开拓创新，创造心得思路与方法。

二是加强对财务人员的工作方法引导。积极加强同税务、审计机构的交流，学习、借鉴其先进经验和做法；珍惜每一次上级检查督导的机会，针对出现的问题集思广益、群策群力，在“头脑风暴”中引导财务人员创新工作方法；鼓励财务人员主动熟悉业务，创造机会鼓励财务人员到基层企业调研、实习、挂职，做到将理论应用于实践。

三是建立健全财务骨干人才培训体系。各大国有企业集团在人才队伍建设实践中，应当成立骨干培养有关机制，挑选业务素质好、有培养前途的人员财务骨干人才加以培养；在培养中要注意“因材施教”，针对参加培训人员的自身情况，量身定做培养方案，切实打造一批懂业务、会管理、能党建的综合型财务人才。

（四）重视激励，贯通发展

一是对标市场机构，完善激励机制。一方面要落实“能者上，优者奖”，优化绩效考核制度，对财务人员在考核中提高日常工作表现和财务管理水平相关指标的比重，取消不合理的绩效考核指标；对财务人员的绩效情况进行考核，向表现优秀的工作人员提供期权、分红等奖励。另一方面要落实“庸者下，劣者汰”，对于工作不认真，对企业造成重大损失的，要落实绩效惩罚，必要时可以解除其劳动合同。

二是做好财务人员的精细化培养。一方面要树立大局观和战略思维。通过安排下级企业员工到总部交流挂职等方式，为其提供接触集团财务工作的顶层逻辑机会，帮助其树立“统筹兼顾”的工作导向。另一方面要做好“薪火相传”，创新拓展“传帮带”活动，让具有丰富实战经验的资深财务人员与刚参加工作的年轻人结对子形成互补，为财务队伍注入活力的同时，在互相学习中传承企业优秀文化。

三是打通人才发展通路。一方面是做到“双管齐下”，积极健全完善以职称和年资主导的晋升体系，将单通道晋升机制转化为多口径发展通路，保障财务人员待遇正常增长、职业道路贯通，尽最大可能“留住人”。另一方面是做好“优中选优”，对重点企业委派总会计师并定期交流，把想干事、能干事、干成事的财务工作人员提拔到新的工作岗位上，激发财务人员的工作热情，实现人才资源的合理调配。

（五）对标一流，行稳致远

一是对标国际一流企业，建设国际化财务人才队伍。首先，要增加国际化人才储备，汇聚熟悉国际标准、操作规范以及市场运行规则的各类人才。其次，要健全人才激励约束机制，使薪酬制度适宜国际化经营需求。最后，要提高培养国际化人才的水平，促进员工外语能力、业务水平和管理能力、熟悉国际化经营常识能力的提升。

二是对标一流市场化企业，出台政策鼓励企业大力推行“人才强企”战略。鼓励企业积极探索多元化激励机制，如股权激励、职工持股、企业年金、项目跟投等方式；鼓励企业人才培养和人才引进，针对优秀财务人才的引入，制定配套的激励措施等，让为企业做出突出贡献的人员切实得到相应的回报、提高其收入水平。

三是对标一流企业管理，完善内部财务人才培养机制。针对企业招人难、留人难的现状，国有企业可以“企业文化+财务管理”为抓手，结合企业实际，定期从思想理念、财务管理制度、财务法规标准、财务信息系统、财务管理等方面，组织开展财务培训；合理设置培训内容和课时，推动相关人员的财务管理水平提升，注重从企业内部培养财务人才，助推企业的财务管理能力得以提升。

四是对标一流信息化企业，积极推动信息系统共享。除了财务NC系统信息共享外，国有企业集团总部可在现有的财务系统内建立多场景应用模块，实施财务项目在线报送，加强财务项目全过程管理，总部对所属企业财务项目信息和报告成果定期进行汇总分析，通过财务项目的数据化管控提高工作效率。

结语

为加强国有企业财务人员队伍建设，国有企业应提高政治站位，加强党对财务治理工作的领导；盘活存量财务人员，做好增量人才引进；加强财务人员培训，提升综合财务能力；重视对财务人员的激励，打通人才成长路径；对标国际一流企业，做好财务治理工作的提升。随着国有企业进入“十四五”发展的新阶段，国有企业财务人员也应做好新时期的工作准备，迎接新挑战，为国有资产保值增值，实现企业高质量发展贡献力量。