集团建立财务共享服务中心后财务人员角色转换

杨洪 中广核俊尔（上海）新材料有限公司

引言

我国的企业发展中在全球范围内开展的商业活动愈发活跃，借助先进的信息技术手段，越来越多的集团企业建立起了财务共享服务中心，为了使财务信息得到高效的运用，展开了对企业财务管理模式的创新探索。集团建立起财务共享中心之后，企业原有的财务人员工作不再受限于简单重复的财务核算，而是对自身的角色进行重新定位、转换角色，提高企业财务管理工作的综合效率，为企业的发展提供切实的保障。

一、财务共享服务中心的功能

财务共享服务中心在集团企业财务管理工作中，是一种最新的应用模式，实现了对集团企业的集中式管理，建立财务共享服务中心目的是提高运作模式的有效性和综合效率，避免在集团企业中发生财务职能重复，投入资源浪费和效率低下的问题。从本质上来说，建立财务共享中心是改造和优化观念、人员、组织、流程、系统的过程，财务共享中心的主要功能是利用先进的信息技术手段和流程化的方式，改变原有事项的复杂性，使其简单化，使简单的事项更标准、标准的事项流程更加规范，提高流程化事项的信息化水平[1]。

财务核算领域中，传统的财务管理工作是按照实际的需求划分财务活动，例如，费用报销、固定资产总账、应收账款、财务报告、应付账款等。通常情况下，集团企业会在财务共享服务中心纳入业务多的服务内容，以及某些重复频率高、处理过程在标准化操作流程的制作方面较为容易的内容，例如财务活动中常见的应付账款、应收账款、总账、费用报销等，此类业务均有着重复率高、业务量大、人力资源消耗高的特征，并且在处理此类业务的过程当中，很容易结合实际的事项内容制定起标准化的操作流程。因此，建设财务共享中心，其功能主要体现在了财务的核算工作方面，财务共享中心担负起了大量的财务核算业务职责，逐渐向着标准化、流程化的方向探索和发展，提高了操作流程处理的规范性。制定和落实统一的会计政策，将会计科目、信息系统、核算流程、数据标准统一规划，按照统一的逻辑规则，保证各项基础数据从产生到处理的整个过程更规范。集团的财务共享服务中心使数据加工过程中发生的数据假设和转换问题大大减少，提高了财务报告的准确性和全面性，财务报告能够在集团企业的经营决策活动中发挥出可靠的支持和保障作用[2]。

二、集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换研究

集团企业会计人员在集团建立了财务共享服务中心之后，从复杂、烦琐的财务核算工作中得到了解放，利用财务共享中心中流程化、标准化的操作，可以节省更多的时间和精力，转入到企业的战略决策和业务支持等工作环节中，分离开了财务核算类岗位和财务管理岗位，为企业的决策提供切实的保障。真正将财务转型和变革工作落实到个人，提高集团企业财务共享服务中心的运行效率。

（一）财务核算到财务管理的转换

1.加强成本控制

集团建立财务共享服务中心，给原有的财务人员工作带来了全新的挑战，企业财务人员需要从成本控制着手，加强成本控制工作的综合效率，为集团企业的管理者在成本控制方面提供依据，从源头切入加强成本控制研究。例如在采购部门的各项活动中，财务人员应参与到竞标、询价、报价、选择供应商、设置采购数量等多个采购事项中，发挥出财务监督的作用，提高对成本控制工作的有效性。除此之外，财务人员还要对企业的生产工艺、生产流程以及生产组织特点进行全方位地了解，熟练掌握各环节的特点和产品特征，对生产经营的各个事项活动积极参与，做好多方面的成本控制。例如生产计划组织、生产投料、车间物料的消耗、设备保养与维护等。财务人员还应对整个生产环节形成熟练的掌控，采取定期数据整合分析的方式，对企业的生产车间、仓库以及相关部门进行事中控制，通过对比分析，及时地发现问题、解决问题，提高成本控制的效率，最后分析最终得到的实际数据信息。经过总结和分析，确定在企业的成本控制方面存在的不足和缺陷，发挥优势，继续在成本控制方面运用财务人员的职能优势，以扬长避短为原则，提高企业成本控制综合成效，达到企业成本控制和长足发展的目标[3]。

2.推进全面预算管理

企业财务人员在集团建立财务共享服务中心之后，不再受限于事后分析的角色和工作职责，而是要推行全面预算管理工作，实现到事前预算、事中控制的全面覆盖，致力于达到预期中经营目标。推行全面预算，不仅需要企业的财务人员转换角色参与其中，同样需要企业的全体员工均参与进来，由各个部门和岗位人员之间密切配合、协调互助，执行与落实预算目标相关的有效措施。在具体的全面预算管理实施过程中，财务人员作为“牵头人”，应做好全面预算的编制和执行工作，由具备丰富编制预算经验和较强专业知识能力的财务人员，完成对执行过程中各个问题的分析，及时发现问题、解决问题[4]。

财务人员在集团建立财务共享服务中心之后，需提高自身的专业知识储备和业务技能，例如，财务人员在预算编制之前，需要结合集团企业的实际情况、对预算编制的方法进行合理的选定。通常情况下，集团企业会按照年度标准编制全面预算，其中包括运营预算、财务预算两大要点，财务预算又可以划分出生产预算、销售预算、材料预算、人工预算等多个项目，运营预算最终会在财务预算的损益表中体现出预算信息。大多数的集团企业在制定战略规划和发展目标，以及年度经营目标时，首先会对销售预算进行编制，也就是说，将销售预算驱动作用发挥出来，进行企业的运营、财务预算编制工作。在整个全面预算编制工作中，销售预算是前提，财务人员应在集团企业的销售预算编制中实现全过程的参与，在生产预算、费用预算的编制工作开展之前，要对销售预算进行详细的编制和分析，利用预算利润表为企业的运营目标提供可靠的依据。执行全面预算的过程中，财务人员应获取各部门的支持，与各个预算执行部门之间相互配合，提高对财务预算和运营预算的控制效果[5]。

（二）经济业务主体核算到业务辅助管理转换

集团建立财务共享服务中心以后，企业的财务人员虽然不再承担全部的核算经济业务主体任务，但是也不能完全忽视经济业务的核算工作，而是要由经济业务主体核算转换为业务辅助管理位置。集团的一切经济业务都发生在企业这一主体中，利用财务共享中心，并不能够完全解决全部的问题。此时，企业的财务人员应发挥出自身的职能作用和价值，作为重要的载体起到“穿线搭桥”和解决问题的作用，提高企业的运行和管理效率。企业的财务工作人员应在财务共享中心的具体工作中，明确分工，划分出不同人员的职责范围，尤其是企业的财务人员不能够贪图快捷、便利的方式，而发生不合理的干预和参与业务事项的情况。例如在年终审计工作中，若是集团内有审计师，企业的财务人员则应将财务共享中心的责任人联系方式提供给审计师，由审计师进行资料收集，做好纸质资料的存档工作，向财务共享中心索要其他的数据资料。企业的财务人员不能够因为自己掌握了相关资料的查询和获取权限，而将书面说明、口头说明或是相应的数据资料提供给审计师[6]。

集团企业建立起财务共享中心之后，企业的财务人员可能会拥有报表的最终解释权，也可能是对报表仅仅拥有查看的权利，只负责提供原始的凭证及相关的信息资料。这两种情形都说明企业在实现了财务共享之后、会向财务共享中心转移企业财务的报表编制和解释权，也就是说企业的财务人员由原有的经济业务主体核算转换成了业务辅助管理的角色，成为辅助管理财务核算的主体，在任何时候都要积极协作和配合财务共享中心，完成相关事项与工作任务[7]。

结语

综上所述，企业集团的财务共享中心建立对于企业财务工作人员来说是一个全新的挑战，需要重新定位角色、转换角色，围绕着企业的发展战略、生产经营现状，积极加入企业的战略规划决策的制定中，为企业的各项经营和管理活动提供切实、可靠的支持。通过转换角色和重新定位，发挥出集团企业的财务共享服务中心作用，强化企业的可持续发展动力。