公立医院实施业财融合的难点及策略探析

竺晓平

（瑞安市塘下人民医院，浙江 瑞安 325204）

一、引言

我国提出的健康中国发展战略，进一步肯定了医疗卫生行业在民生发展中的重要性。传统医疗行业管理中存在很多弊端，比如科室之间沟通不畅、业务活动与财务活动完全脱离、管理效率低等，对于日常经营工作量繁多的公立医院来说，传统管理模式根本无法满足其日常的经营管理需求，因此，随着新医改的推进，公立医院财务管理改革也被逐渐提升了日程。医院为了顺应时代发展潮流，不得不尽快落实业财融合。业财融合本质上就是数据信息共享，只有借助信息化手段才能更加深入地推进业财融合，提升医院财务信息化水平。但是公立医院在实际实施业财融合的过程中，由于受到各种因素的制约，业财融合发展较为缓慢，因此有必要不断完善业财融合相关政策体系，推动公立医院尽快实现财务转型。

二、公立医院实施业财融合的必要性

在如今这个互联网和人工智能时代，创新思维是不可或缺的。在创新思维模式和创新理念的影响下，财务转型是必然趋势，业财融合应运而生，成为各行各业发展的焦点。财政部也相应发布了《管理会计基本指引》文件，文件中明确规定了单位、组织、机构运用管理会计工具时要注意遵循融合性原则。管理会计作为一种新型管理工具，要直接嵌入单位、组织、机构相关环节、领域，并且要以业务活动为基石，融合财务和业务工作，这一过程就简称为“业财融合”。后续财政部发布的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》也明确提出要把业财融合、发挥管理会计作为“十三五”的重点任务。公立医院推行业财融合的必要性有以下三点。

（一）新医改背景下的必然选择

习近平总书记提出的“健康中国”战略中明确指出了没有全民健康就没有全民小康的基本要求和发展目标。同时，为了推行新医改，我国也出台了一系列关于医药保障、医保付费、医疗服务等政策、举措，这都是为了提高公立医院的内部管理水平，实现精细化管理。公立医院在发展过程中要结合医院实际发展情况及业务水平，重视医疗质量，实施业财融合，不断完善内部管理制度体系，实现医院医疗服务的高水平发展。

（二）公立医院实际发展需求

新医改背景下，公立医院原本粗放式的管理方式已经无法满足当前医院发展的需求，为了满足财务管理和业务管理的实际需求，医院要不断对内部管理模式进行改进，完善业财融合管理模式。例如，通过业财融合大数据整合管理设备使用、药品库存、会计审核、业绩核算、成本管理、收支预算等各方面的数据信息，实现数据的共享和各科室之间的互帮互助，打破各科室在工作中如孤岛一般存在的现状，这有助于提高医院的整体经营水平和质量。

（三）财务工作顺利开展的必然途径

目前，部分公立医院的财务管理工作是脱离业务活动单独进行的，这导致财务管理人员进行财务核算工作时存在信息滞后、传递信息失真、准确度有待考量等问题，进而阻碍财务工作人员顺利开展日常工作。实施业财融合可以使财务与业务很好地融合，也可以通过财务数据信息直接反映业务活动的运行情况，轻松解决医院内部的管理问题，实现业财一体化管理。

三、公立医院实施业财融合的难点

（一）传统财务人员思想与大数据融合不足

思想是行动的引领者，是一切行动的开端。在公立医院中，把业务活动与财务活动相关联即业财融合，医院实施业财融合才能更好地促进内部管理水平的提高，不断发展壮大。但是很多公立医院财务工作者都习惯了过去传统的管理方式，不易接受新的管理模式，以至于财务活动无法在日常财务管理中实现与业务活动的融合，独立性很强，进而导致医院整体业财融合目标无法实现。

（二）缺乏业财融合平台

业财融合需要长时间的铺垫才能完全实现，如果医院管理人员仅简单了解业财融合，没有在医院搭建业财融合平台，同样无法落实业财融合，无法实现融合管理的预防风险、提高效益等具体目标。之所以会出现这一问题，根源仍在于医院对业财融合的期望太理想化，对于二者融合管理的认识过于肤浅，缺乏业财融合平台，无法实现以业务活动数据为基础的财务管理，这甚至会阻碍公立医院财务管理的发展。

（三）业财融合制度体系不完善

公立医院业财融合的应用离不开制度体系的引导和约束，只有建立完善的制度体系，才能保证在实施业财融合的过程中对员工起到良好的引导和震慑作用，进而保证业财融合管理各环节能顺利进行。因此医院应该努力找到自身管理制度体系的短板，并进行改进，只有这样才能为业财融合提供理论依据，营造医院业财融合氛围，保证业财融合的顺利实施。此外，医院财务部门与业务部门之间的目标若存在差异，也会导致二者在实际融合过程中积极性不高，财务部会更关注利润，关心经济结余，业务部会更加注重医疗收入，忽略成本。

（四）业财融合专业人才的缺乏

人才队伍建设是医院实现业财融合的基础和重要保障，人员是实施任何业务活动的主体，人员具备一定的能力，才能保证相关活动的高效落实。但是目前很多医院在业财融合专业人才方面存在很大的缺口，缺乏人才会导致医院在进行业财融合时专业性指导力度不足，不容易发现业务部门和财务部门在融合过程中存在的问题，也无法做到及时改进，从而影响医院业财融合的实施。

四、公立医院实施业财融合的策略

（一）提高业财融合思想认知，提升业财融合战略规划水平

医院相关人员业财融合思想的提高可以通过学习业财融合相关理论知识实现，医院相关人员要充分认识到业财融合对实现医院战略目标的重要程度。可以让基层医务活动科室主动与财务管理科室建立沟通桥梁，实现在业务活动中渗透财务数据，在基础业务活动中体现财务管理的价值；可以在财务管理科室日常活动中渗透业务活动节点，实现业务相关数据在财务管理中的流通，实现医院财务管理建立在业务活动数据的基础之上的要求。

要提升医院业财融合战略规划水平可以从以下三点入手。

第一，提高对业务管理和财务管理重要性的认识，从提高医院核心竞争力的视角出发，分析业务部门和财务部门的具体活动。公立医院在当前社会经济发展中占据着不可忽视的地位，众多私立医院的出现使得行业竞争愈发激烈。公立医院战略规划中最重要的就是业务活动的规划，公立医院要对业务活动流程进行科学合理的规划，积极开展业务，期间需要财务部门提供资金支持，医院需要在战略目标的引导下推动财务部门和业务部门向着共同的目的发展，为业财融合提供了良好的内部环境［1］。

第二，保证战略规划方案的可行性，业务部门与财务部门之间的矛盾不是短时间内就可以完全消除的，在业财融合过程中，矛盾仍然存在。医院管理者在进行企业战略规划时，要充分了解各科室目标，并拆分目标，通过规范科室的日常行为，最大限度减少矛盾点，有效构建业财融合机制，确保战略目标的可操作性和可完成性。

第三，完善责任到人制度，在战略规划中细化目标任务并分配到科室、个人，在科室正常开展业务活动时，加强监督管理，保证业务活动能够顺利进行。在监督管理中发现科室或职工出现影响目标有效完成的行为时，及时作出警告、批评，严重的可追究其法律刑事责任，以确保医院业财融合的战略目标的顺利实现。

（二）构建业财融合平台

第一，加强沟通交流，加大业财融合信息化建设力度，应用数字化建设平台，进行财务、业务数据融合管理。良好的沟通可以为医院的业财融合实施保驾护航。俗话说隔行如隔山，财务的专业性对于非财务人员来说很难理解，专业性的财务数据在业务人员眼中也仅仅是一堆阿拉伯数字而已。因此，医院要实现业财融合，就一定要让财务人员、业务人员、领导层之间进行良好的沟通，财务人员要跳出传统财务思维，把报表直观的数据信息转变为业务部门可以理解的语言，要学会把会计数据信息转变为业务人员需要的信息，只有这样才能发挥财务数据的最大作用。业务部门也要主动与财务部门沟通，在日常业务流程中遇到问题时也要与财务部门商量，共同寻找解决办法，避免因不懂财务而给医院带来经济损失。

第二，以成本精细化管理为主要抓手，实现财务共享。实现财务共享可以帮助医院实现数据的流程化、规范化、标准化，也便于实现数据的统一整合和管理。财务共享能够在一定程度上降低管理成本，减少库存，最大限度提高资源利用率。还可以避免财务人员流失的问题，使财务人员逐渐向市场化、多元化发展，激发其更大潜能，让其发挥更大的作用。而成本精细化管理是连接医院财务部门和业务部门的纽带。现阶段，大多数医院都采用成本核算的方式进行各科室成本核算，核算的成本主要有直接成本和间接成本两种，但是医院各科室对于间接成本中的分摊费用意见很大，以至于其在间接成本控制方面缺乏积极性。医院财务部门可以考虑把成本绩效考核与科室、个人绩效相结合，以此提高医护人员对成本核算、管控、分析等重要性的认识，还能加强对成本的精细化管控。医院的成本本来就是由各科室的成本构成的，如果各科室可以控制好成本，那么全院的成本也能得到很好的控制。成本绩效考核过程归根结底还是医院实施业财融合的体现，各业务部门会因为绩效考核带来的压力，主动进行成本管理流程细化，将成本管理从科室分解到个人，财务部门也可以深入了解各业务部门的实际流程，通过减少不必要的流程，指导医院业务活动，最终实现成本控制的目的。

第三，实现多功能信息化平台搭建。业财融合平台的搭建不仅要满足当前业务活动的需求，还要考虑在医院规模逐渐扩大的情况下，可能增加的业务活动、业财融合平台等，要赋予医院业财融合可持续发展的性质。比如把医院日间手术综合管理系统融入业财融合平台中，可以通过融合财务数据帮助医院尽可能规避人为风险，实现业务效益的提升［2］。

（三）完善业财融合制度体系

一是制定信息共享制度。信息数据是医院顺利进行日常经营活动的重要资源，信息共享制度的建设可以帮助医院尽可能避免人工操作导致的数据登记错误、信息丢失和篡改、核算错误等，从而极大地增强数据信息的完整性、准确性。二是完善业财融合管理制度体系。业财融合实施方案、流程、标准等各方面内容都应该结合医院实际业务情况制定，通过合理、科学的制度体系解决医院财务管理难题。三是健全监督管理制度。业财融合的实施仅依靠各科室人员自觉是不可能完全落实的，所以要建立健全监督管理制度体系，对业财融合全过程进行管理，发现融合过程中存在的问题，及时找到相关负责人进行整改，以免对业财融合结果造成重大影响［3］。

（四）培养业财融合专业技能人才

首先，在招聘环节就应该选择专业优势明显的人才，并且还要在后期不断对其进行专业技能培训，让其更加了解医疗服务内容、财务风险管理、业务流程等知识。其次，健全人才流动机制。在管理过程中，要为优秀人员提供奖励和晋升的机会，而对于表现差的人员应该适时予以淘汰。医院要秉承优胜劣汰的原则用人、留人。最后，将考核结果与业财融合相关工作人员的业绩相关联，并制定公平的奖惩机制，进一步加强人才队伍建设，使业财融合工作人员能够在工作中得到足够的认可。同时，鼓励医院各管理层参与医院的各项重大决策，依据业财融合数据结果帮助医院作出准确的决策，从而为医院创造更高的经济效益［4］。

（五）完善医院全面预算管理

医院全面预算管理是一项全体医护人员共同参与、全面覆盖、全程监督管控的大工程，与医院整体战略目标息息相关，在医院日常业务活动、经营管理中发挥着重要的指导、监督、调控作用，也是医院实施业财融合的有效工具。因为预算管理涉及多个科室，需要各科室反复沟通交流，互相配合，通过科学合理的预算管理把医院业务部门和财务部门紧密联系在一起。

五、结语

业财融合是公立医院实现财务管理创新的必要途径，也是顺应当前医院改革发展的必然趋势，医院想要实现可持续发展，就要不断完善业财融合管理模式。业财融合能够帮助财务部门工作人员提高识别和分析财务风险及经营风险的能力，及时作出风险预判并采取一定的预防措施，以保障医院健康、稳定、长久的发展，提升医院的经济效益。实施业财融合既能提升医院的财务管理水平，在这一过程中还会高效梳理医院业务流程，最终提升医院的整体运营效率。对于文章中提到的问题，笔者查阅了大量文献并根据相关工作经验，提出了提高业财融合思想认知、构建业财融合信息化建设平台、完善业财融合制度体系、培养业财融合专业技能人才的相关建议。这些建议从思维模式的转变、制度体系的建设、人才培养等方面入手，为业财融合的实现搭建了更广阔的平台，能进一步助推医院业财融合进程，使医院可以更好地发挥社会效益，服务广大人民群众。