企业建构师的使命

晁才成

（九玺〔上海〕投资管理有限公司，上海 200040）

企业发展的目标不是单纯地适应市场变化，而是要引领市场的变化，重建市场的新业态和生态。企业在本质上是一个能够解决社会经济特定问题的有生命力的组织，是集使命（企业家愿景）、运行机制（生产能力）和创新能力（智慧）于一体的社会组织。

企业家要打造一个自我驱动的有生命力的企业，有三个方面的任务：确立企业的使命、提高企业的运行效率以及推进内部创新驱动力。这三方面的任务相互支持，使企业拥有强大的自我驱动发展能力。企业的使命是企业的发展方向，是一个战略和文化的引领，是企业的灵魂和文化基因。企业的运转效率决定企业的发展速度以及转型、变革速度，是企业运营的操控系统。企业的内部驱动力相当于汽车的发动机，是企业的动力系统，也是决定企业是否有“智慧”的重要机制。

一、企业的使命

企业存在、发展的使命通常是企业家本人对社会需求、文明进步的一种感悟、理解和定位。这种感悟经常是个性化的，无法完全复制，但可以通过示范和宣讲等方式来让企业员工理解这种包含企业家洞察力和责任感的企业使命。企业家在洞察社会发展需要、客户需求和技术进步趋势时，常常有前瞻性和战略性，这种前瞻性有时会和以往的社会经验所有冲突，不被企业家之外的人理解，甚至会给企业家带来嘲笑。随着企业家的执着追求和持续探索，企业家带来技术变革、产品创新，才会让越来越多的人认同和赞赏企业家的使命。这种前瞻性的使命在初期表面为冒险性，甚至是破坏性，是对已有的技术和市场秩序的一种冲击，甚至是一种颠覆。因此，企业家实践自己使命面临的挑战通常是严峻的，阻力也是多方面的。企业家的使命一旦得到企业内部的广泛认同，就会形成强大的企业凝聚力，能够在相当长的时期内引导企业的发展方向，指引各种重大经营和发展决策［1］。企业家的使命禀赋、社会责任感悟不同决定了每个企业满足社会需求的方式、经营模式不同。企业的差异不只体现在品牌、产品和技术等方面，更多体现在企业使命方面的差异。比如，同样发展智能手机业务，有华为、小米、OPPO、三星、苹果、联想等众多厂家，它们在产品理念、功能定位、产品设计、服务模式、销售渠道、价格等方面均有所不同，在经过更长一段历史周期后，这些品牌的分化会越来越大，只有极少数品牌能够“笑到最后”。企业使命、企业文化对企业发展过程和最终结局的影响在经过数次潮起潮落之后能够得到比较清晰的显现。真正卓越的企业不应以外部利益、市场地位来定位自己的战略，而应从社会使命来定位自己的战略。这也是卓越型企业历经艰辛但能够基业长青的原因。

企业使命的传承是企业家带领管理团队的重要任务之一。那些从企业外部引入的技术型的企业管理者通常因没有深厚的企业使命认同感反而会使企业脱离正常的发展方向。这种职业化的经理人给公司带来的通常是业绩文化，以利润为导向，而不是以使命为导向。业绩导向型企业总是过多专注市场营销、降低成本、提高利润等财务指标，而过少关注企业的价值观、企业文化以及深层的社会使命。这种技术化的企业管理模式是商学院教育的通术，但无法构造一个卓越的、创造性破坏型的公司。这种纯粹逐利型企业在短期内或许能够实现预期的财务利益，但在长周期范围内，必然会因为缺失可持续发展动力而陷入停滞和衰退状态。比如，国际上一些大型制药企业经常被迫用极高的代价去收购创新型中小科技公司的产品和技术，从而保持自己的产品创新性。一个使命型公司只把利润当作决策的一个生存要素，而不是发展要素。这种使命型公司不把追求利润作为核心目标，反而能够获得可持续的发展动力和持久的盈利能力。

二、企业的运转效率

企业运转效率是企业内部价值观认同、协作机制、决策机制、整体协同效应和运营技术的一种综合体现。

提高企业的运营效率，需要能够发现市场机会的火花、提高决策效率和质量、提高执行力度和行事品质。

现代互联网技术、信息技术、人工智能技术、决策技术等新技术的应用提升了企业大规模收集、处理、分析信息的能力，使企业能够将物流、资金流、信息流、执行链、决策链都集中到数字化系统中，为企业管理者全面掌控企业的运营信息提供强有力的支撑。但从海量信息中发现和捕捉到市场机会，仍然需要企业家的智慧和感悟力。企业高品质的、前瞻性的决策不仅依赖数字化信息系统，还要依赖企业的使命、价值观导向和长期锤炼的企业文化。企业的使命是企业决策的战略引导，具有导向作用。一个有自发驱动力的公司，并不会完全依赖外部市场信息来决策，它们经常会依据自己的使命而不断萌发新的创意和创新，这种创新能力是其他同行企业无法模仿的。这种内发的创意只有在一个使命型公司内部才拥有。

企业的执行效率还和企业的运营、管制机制密切相关。不充分授权、过度控制、缺乏包容机制和不想犯错误（试错）的企业，通常会进行严格的决策控制和管理控制。这类企业控制和审批环节多、决策流程长、目标分散、顾虑太多，会排斥、扼杀员工的创新意识、主动性和执行能力。前线运营信息在层层上报给决策层后，已经失去其原来的信息量以及时效性。

在一个有自驱动力的企业中，每个人都同时是决策者和执行者，只是决策和执行的环节和范围不同。那些把管理者与被管理者、决策者与执行者分裂的做法，会削弱企业的执行力，也会造成企业内部利益冲突和责任推诿。决策和执行合一，每个人都代表企业的未来，这样才能打造企业团队意识，增强每个员工的认同感和主动创业精神。

三、企业的驱动力

企业是企业的使命、管理者意志、商业模式、生产技术、生产能力、运营机制、发展模式等综合因素经过企业家的设计而建成的生命体。一个有强大生命力的企业会有内在驱动力来推动企业持续地实现自己的使命，在相当长的时期内推动企业实现可持续发展。企业的发展驱动力具有自发驱动性和可持续性等特征。企业驱动力不能建立在企业的技术、机器、产品、品牌或文化等单一要素上，而是利用使命和智慧把人、文化、技术、产品、机制等因素整合为一个有发展动力的整体。在这个有生命的企业组织中，任何一种要素都能够维护和推动另一种因素的发展，从而表现出强大的整体驱动力。这样的企业能够内生出突破性的、创新性的技术与产品，从而推动一个行业变革式的发展，同时颠覆行业的原有秩序。拥有强大发展驱动力的企业能够成就发展使命，实行战略目标，带动全行业技术升级，甚至建造一个新的商业生态系统。这种企业驱动力的打造是企业试验、磨合、锤炼的成果，无法一蹴而就，是一个历史性的发展过程，从而具有历史延展性。认为通过聘请麦肯锡之类的管理咨询公司设计先进的商业管理方案就能够推动企业持续发展的想法是不现实的。

任何单一要素的驱动都无法形成系统性的、整体性的企业发展动力，只有多要素的磨合、有机再造、系统性的联动才能够形成可持续的内生驱动，并能够抗击市场的风险。这样，企业的使命、愿景、创始人的意志、智慧、技术、人力等因素都能有机地融入驱动力中［2］。认为可口可乐公司仅靠一个产品配方就发展壮大的观点是错误的。可口可乐公司不仅有产品配方、生产体系和质量控制体系，而且还不断地通过广告给产品注入品牌内涵，并不断开发新的产品，包括无糖可乐、咖啡可乐、雪碧等，才保持住了可口可乐的品牌知名度和市场规模。海底捞的驱动力也包括多种因素，除了超出预期的客户服务外，还包括对品质的追求和供应链的管理，以及店主和店员参与利润分享的机制，让员工发自内心地愿意付出更多努力服务客户。

四、结语

伟大的企业家并不是去管理一家企业，而是要赋予企业灵魂、动力，让企业拥有自我驱动能力，这样的企业家更像一个企业建构师。这样企业不是生产商，也不是服务商，而是为社会解决经济问题的有活力、有灵魂的社会组织。这种组织不仅能够敏锐地发现社会需要解决的特定的经济问题，而且具备解决问题的卓越能力和足够高的效率。本文从企业的使命、企业的运转效率以及企业的驱动力分析了企业建构师的使命，希望能够为企业的发展提供支持。