关于建立铁路建设项目管理机构绩效考核体系的思考

王玮

（中国铁路北京局集团公司工程管理所，北京 100089）

随着公司制改革铁路局市场主体地位的确立，迫切需要建立起一套能够符合市场运行机制的绩效考核分配体系，为铁路企业融入市场、抢占市场奠定基础。因此，建设科学、合理的绩效管理考核体系是落实铁路建设项目管理机构的主体责任、强化建设项目生产基础、构建安全、有序、和谐的铁路建设的需要。

一、铁路建设项目管理机构绩效考核存在的主要问题

（一）铁路建设项目管理机构经营绩效考核的复杂性

铁路工程建设项目都非常复杂，涉及的专业方面也比较多，且各项目机构工程进展情况差异化比较大，导致对于项目机构考核指标设计难以进行细化区分，诸如部分项目机构处于前期筹备期阶段，所管理的铁路建设项目还处于初步设计批复阶段；部分项目机构工程处于建设期，工程项目已初步设计批复后至初步验收完成期间；部分项目机构工程处于收尾期，项目已经初步验收完成后至工程概算清理完成。

（二）铁路建设项目管理机构经营绩效考核与运输站段趋同化

铁路是一个“大联动机”，具有高度集中、统一指挥、整体联动的特点。建设项目管理机构是集团公司为组织实施铁路建设项目专门成立的临时性机构，是以工程质量、工期进度、综合管理为导向的考核模式，而现行的考核体系对于建设项目管理机构和运输站段在考核上差别不明显，削弱了绩效考核对铁路建设项目管理机构发展的促进作用。

（三）企业内部分配关系不顺畅制约了积极性发挥

目前的绩效考核分配办法对领导班子内部、部门中层正副职之间的收入关系做了严格规定，但鉴于建设项目管理机构的特点，在领导干部薪酬及部门中层正副职收入被限定的情况下，项目机构内部分配关系受很大影响，再加之工资总额的限制，使一线人员收入受限制，影响了其工作积极性。

二、建立适应新时代铁路建设项目管理机构经营绩效考核的对策及措施

（一）提高对企业经营绩效考核工作重要性的认识

首先，应加强建设项目机构领导人员的绩效考核观念的培训和培养，树立正确的绩效考核观念，将绩效考核作为提升企业职工工作效率的重要工具来对待；其次，制订绩效考核时要做到灵活有度，既帮助员工提升工作效率，也帮助其分析自身不足，实现企业管理者与职工的有效沟通。第三，领导人员需要认识到绩效考核的目的是通过结果来对职工的工作情况进行分析，通过奖励或惩罚措施的建立来达到促进职工工作积极性的推进。

（二）根据工程建设情况分类构建绩效考核指标

针对项目机构不同的阶段情况，工作绩效挂钩考核指标重点分为工程质量、工期进度、综合管理三大项考核指标，根据各建设项目管理机构管理的项目所处不同建设阶段（筹备期、建设期、收尾期）实际工作特点，分别确定权重。

各建设项目管理机构管理的项目所处建设阶段发生变化时，应及时进行动态调整考核指标。

（三）构建领导人员年度薪酬绩效考核模式

借鉴国资委的《企业绩效评价标准值》，结合工程建设实际情况，对项目机构领导人员年度薪酬分为基础薪酬、效益薪酬、风险薪酬三部分的绩效考核模式。基础薪酬权重占50%-60%，效益薪酬权重占30%-40%，风险薪酬权重占10%。

1.基础薪酬。基础薪酬评价指标反映铁路建设项目管理机构的特性，基础薪酬各项评价指标反映工程项目的特点，解决项目机构与运输站段考核指标趋同化问题。

2.效益薪酬评价指标体现对项目机构的激励作用。效益薪酬主要是一是挂钩工程投资完成情况，确保项目按计划进度开工，按照投资完成进度给予不同比重奖励，鼓励项目机构超额完成月度投资计划；二是挂钩项目建设按批复施工工期完成重要工期节点或按计划取得阶段性成果（如特殊长大隧道贯通、全线架梁完成、大型站房工程主体结构完成等），由建设项目管理机构自评提出申请并经集团公司审核后，可以给予一定程度的奖励。

3.风险薪酬评价指标体现项目机构对风险的硬约束。风险薪酬基于防控各种风险而设置，主要是考察工程建设项目机构在日常规范管理中对各种约束性、红线指标执行的情况，将工程质量事故、生产安全责任事故、旅客列车铁路交通事故、违规处置铁路用地造成资产流失、重大信访稳定问题等工作，作为否决指标挂钩风险薪酬，体现出以上否决指标对于项目机构发展的关键作用，绝对不能触碰这些红线指标。