价值链分析在医院成本管理中的运用

汪恺

（淮安市第一人民医院财务处，江苏 淮安 223300）

随着医疗卫生体制的持续优化与改革，医疗行业之间面临更加严峻的竞争，在一定程度上影响医院的后续发展。医院应当关注如何真正解决内部压力较大的问题，并且承担外部环境变化引发的风险。基于此，医院的管理者要提升对成本管理工作的关注度，加强对医疗服务活动的把控力度，注重实际创造价值环节的管理。医院需要形成良好的成本管理意识，才能合理化的分配与使用卫生资源，形成各个科室人员良好的管理意识。医院在充分了解供应商、竞争对手基本需求的同时，站在战略角度进行分析，加强成本管控力度。以价值链分析为核心理念，实现对资源的科学化配置目标，优化价值管理机制，显著提升成本管控能力。以价值链分析理念为基础，确保市场分析到位，研究医疗服务产品，实现精细化管理。通过建设完善的医院运营管理体系，加强成本管控力度。

一、价值链分析概述

在医院的实际经营过程中，开展价值链分析的工作，核心理念就是加强对各种类型活动的把控工作，还需要对各项经营活动进行妥善的安排，从中发现可以创造较高价值的活动，注入更多的人力与精力，切实提升医院的综合实力。以先进的信息化系统为核心依托，可以确保管理人员充分的了解信息技术，理顺内部活动的关系，体现出医院的经营优势。医院相关管理人员要立足于实际情况，提出有效的风险防控策略，避免各项因素对医院价值带来影响。价值链分析的基本特点如下：第一，更加关注分析整体性。在利用价值链分析的阶段，医院要确保各项价值活动管控到位，并对各项经营活动的开展情况进行分析，还需要与各项活动结合，将医院的价值活动开展情况体现出来[1]。第二，直观的体现实际价值。医院进行价值链分析，有助于了解医院的实际成本支出，还可以了解实际的经济价值、创造的利润等，并且准确的判断医院经营活动的准确性。以便于在出现风险问题的时候，相关负责人可以及时发现风险因素，提出优化调整方案。

二、医院成本管理存在的核心问题

（一）成本管理意识薄弱

目前，许多医院开展成本管理的工作，普遍存在成本管理意识薄弱的情况，许多医院还采用传统的成本管理体制。医院采用的管理方式，没有以价值链分析管理理念为基础，开展的成本管理工作也是仅仅对产生的成本进行把控，存在关注事后监督工作的情况。通常来说，成本管理可以分为以下三个组成部分：即事前分析、事中管理、事后监督等。从事前分析层面来看，主要包括设定成本管理标准、建设成本规划等。从事中管理层面来看，则是以医院的成本管理执行情况为核心，对存在的成本差异进行分析[2]。从事后监督管理工作层面进行分析，主要就是体现出成本管理结果、已经形成的成本状况等。长此以往，会导致医院无法合理化地利用成本，存在缺乏标准与规范的情况，增加无谓成本消耗。

（二）缺乏完善的成本管理机制

当前，许多医院的领导层都意识到了加强成本管理力度的重要意义，也提出了许多管理手段。但就实际情况进行分析，医院没有构建完善的成本管理机制，导致医院成本管理水平停滞不前。医院做好成本管理的工作，存在盲目性特点，甚至有一定的误区，不利于医院的实际运营与发展。例如，在出现风险问题的阶段，如果需要对涉及的部门进行处理，没有搭建健全的约束机制，则各个岗位人员则出现推诿责任的情况，无法尽早地解决问题。在对各项问题进行处理的时候，不仅仅会导致人力成本投放增加，还会消耗过多的时间，出现重复管理的情况，无形之中增加医院管理成本。

（三）成本管理外延性不高

医院进行成本管理，存在缺乏外延性的情况。若仅仅从医院的发展角度进行考量，没有做好全局性的考量与分析工作，就无法顺利的达成医院成本管理的基础目标。而全局性核查与分析工作不到位，对各个科室的成本使用情况了解不足，则会使得各个科室与部门关联成本增加，跨组织管理难度较高。因此，医院要提升成本管理的外延性，才可以顺利达成内部规范化的管理目标。在构建完善价值链的同时，体现出成本管控的优势。例如，建立医院与供应商的联系，掌握更多的数据资料，形成良好合作关系，相互约束与监督，坚信各项规范与标准，逐步落实完善的成本管控机制。

三、价值链分析在医院成本管理中的运用建议

（一）内部价值链分析的运用

医院要提升对内部运营活动的关注度，还要了解可以创造的经济效益。通过做好内部价值活动分析的工作，划分为两种不同的类型：基本活动、辅助活动。对于基本活动进行分析，主要就是医疗产品能创造的经济价值，为大众提供高质量的医疗服务。而辅助活动，则是以基本活动为基础，给予技术、人力方面的支持。针对医院的内部价值活动来说，基本活动包括给予患者的诊断、治疗，还要确保患者护理工作顺利开展。辅助活动包括做好后勤、维修、科研等方面的工作，从医院成本管理工作来看，大都关注如何促进各项活动成本管理工作开展，存在忽视辅助活动成本管理工作的情况[3]。医院需要确保各项成本管理工作的实效性，并做好全面的分析工作，编制相对应的解决方案。医院进行价值链分析，管理人员要明确重点，还要分析各项经营活动，做好成本控制、预测分析的工作。

第一，确保多种类型的分类工作顺利进行。主要就是针对医院的内部价值活动，分为无效活动以及增值活动两个部分。无效活动，就是对医院成本管理工作产生消极影响，是导致医院成本增加的总称。增值活动，就是减少医院成本消耗，提升医院价值的关键活动。在对规格类型活动进行区分的同时，不断优化无效活动，真正实现增值活动的改善目标。

第二，适当地减少无效活动。主要就是因为医院活动会对医院获得的利益带来的影响，还会损害患者的实际利益。例如，导诊时间较长、医院咨询服务水平有待提升。医院应当对无效的活动进行检查，还要直观了解存在的问题，并且提出合理化的解决策略。要想解决导诊时间较长的问题，医院需要提出网络咨询、预约的方式，节省患者等待的时间。患者接受医院治疗之前，医务人员可以直观了解基本情况，将患者安排合适的科室就诊。患者进入医院以后，可以直接进入相应科室地点就医，可以从根本上节约患者等待的时间，并且提升治疗水平与质量，以此创造出较高的经济效益与社会效益。

第三，不断优化增值活动。虽然增值活动可以创造较高的效益，但是从整体角度来看，实际价值量相对比较少。对于这部分的活动进行分析，医院管理者需要了解相似的活动，并且进行资源整合，加强各个科室的管控力度。例如，针对手术室的基本功能，需要提高设备的使用效益，将内部价值活动价值体现出来。

第四，做好成本核算工作。当前常用的就是院科两级核算的模式，但是结合管理需求，医院成本核算主要可以分为四级核算单位，包括科室、科目、单病种、医院。医院做好科室成本核算工作，是成本核算的延伸，也是单病种成本核算、项目成本核算的基础。在成本核算层面发挥关键的连接作用，也是医院经济核算难度较高的内容。医院应当做好医疗服务总成本、管理总成本、药品总成本的测算工作[4]。在此基础上，促进医疗服务总成本分摊到直接科室、间接科室中，并且提出阶梯分配法，将间接科室成本归纳到直接科室成本管理中，获得总成本。最后，将直接科室总成本根据适当的比例分摊，落实到各个服务项目中，获得项目成本。

第五，建立责任会计体系。医院开展各项经济活动都会产生成本，只有加强运营全过程的管控力度，从成本发生的源头入手，编制完善的成本计划，明确成本控制标准。在事中将成本控制与差异揭示出来，构建事后成本反馈分析，实现全过程的成本控制，构建完善的成本管理框架体系。以责任会计体系为基础，有助于开展成本控制工作，落实全面预算管理理念。重视事前预算、事中控制、事后分析的工作，有助于减少卫生资源消耗，减少医院实际成本支出，提升综合管理质量。

（二）外部价值链分析的运用

1.供应商价值链分析的应用

基于新医疗体制改革政策落实的条件下，药品加成收入取消了。因此，医院要关注药品管理、设备集中管理工作，确保集中招标采购工作顺利开展，避免增加医院额外成本支出。所以，医院应当促进供应商价值链分析工作顺利进行，还要分析存在的联系与区别。从医院角度进行分析，药品、设备都是做好各项活动的基础，所以管 理人员要充分了解价值活动，并达成良好的合作关系，显著提升设备与药品的质量，以便于顺利地开展各项经济活动。

2.行业价值链分析的应用

医院开展行业价值链分析工作，最关键的就是分析行业价值活动，还需要了解如何降低成本的价值链分析方法。以医院的持续发展为基础，整合创造价值的关键活动，购入先进的设备，采购药品，并且促进与医院的联系与沟通。在整个价值链中，患者可能会对医院的后续发展带来一定的影响。从某种层面来看，提升患者对医院治疗的满意度，可以为医院创造较高的经济价值。若大部分患者都存在不满意治疗、诊断的情况，则会影响医院的价值实现。医疗服务属于最核心的经营活动，但是也需要做好医疗辅助业务管控的工作。其中后勤部门、行政部门等，都是关键的辅助内容，可以为医疗活动开展提供支持[5]。医院在降低成本支出消耗的同时，可以显著提升医疗服务水平，做好全面分析与考量的工作。不仅可以提升服务质量，还可以降低医院的成本支出。医院要促进与其他社区的沟通与合作，实现资源共享的核心目标，提升医院综合实力。在顺利达成资源共享目标的基础，医院可以将患者推荐给医疗水平更高的医院，使得患者可以接受最佳治疗。以先进的医疗技术，缩短患者恢复时间。

（三）竞争对手价值链分析的应用

医院需要对实际的运营特点进行探究，分析竞争对手的实际情况，帮助医院扬长避短，进而发挥实际优势，为医院创造较高的经济效益与社会效益。针对各项价值活动来说，医院医疗环境、医疗水平、采用的设备、经营规模等都存在一定的差异。一般来说，不同的医院，开展的价值活动也存在一定不同之处，竞争优势也不尽相同。对于开展竞争对手价值链分析工作来说，要充分了解竞争对手的不足之处，并且提前制定弥补的方案。在此基础上，医院开展个性化医疗服务活动，有助于了解其自身优势。以个性化服务体系为核心，显著提升医疗服务水平。利用这种模式，可以充分了解竞争对手，避免形成恶劣竞争的局面，保障自身的基本权益。与此同时，医院应当实施差异化战略，并且为大众提供个性化医疗服务。在医疗服务的发展阶段，患者已经逐渐成为发展的核心资源，医疗服务也是特殊的商品，需求因患者、性别、年龄、文化程度、经济状况的差异不同，医疗需求应当实现个性化、细化的基础目标[6]。在市场经济发展的阶段，医院提供的医疗服务被市场认可，才能吸引更多的患者就诊。所以，针对社会需求的不同变化，医院应当结合实际需求差异，为患者提供个性化服务产品，并以更加突出的优越性吸引患者，获得患者的认可。但是，提供个性化医疗服务，需要支付较高的成本，成本消耗也要求有更加严格的成本管控。医院需要以较少的成本维持医疗服务差异，贯彻成本领先战略，建立医疗服务价格渠道，执行统一的收费标准，才能顺利实现医院的长效发展目标，提高市场占有率。

四、结束语

综上所述，医院做好成本管理的工作，需要以价值链分析作为核心内容，并制定合理化的发展规划，才可以显著的提升医院的综合实力。医院引入价值链分析的理念，可以有效地应对多变的市场环境，还可以提升对内部管理工作、外部管理工作的重视度。医院相关人员要进行价值链分析，并且以提升成本管理质量、效率为基础内容，合理化的安排医院的各项活动，创造更高的价值。通过建设完善的创新管理制度，加强引入技术、成本的管控工作，研发创新资源，制定明确的发展方向，创设良好的财务管理环境，注重理论与实践的互相融合，切实提升医院的医疗服务水平。