电网企业以规划与计划一体化管理为核心落实提质增效的配电网投资管理

摘要：通过开展以提质增效为目标的电网投资规划与计划一体化管理，超前谋划、科学决策、精心布局投资项目，为电网企业高质量发展增添强大动力，为经济社会健康发展贡献国企业力量，提高国有资本效率，确保国有资产保值增值，彰显央企社会责任担当。

关键词：投资规划;组织架构;投资

随着“一带一路”、长江经济带、新时代西部大开发等国家战略在重庆叠加，重庆战略地位愈加凸显。成渝“双核”驱动的布局必然会给重庆经济带来广阔的发展前景，电网企业（以下简称“企业”）也将迎来电网升级，电量增长等巨大发展机遇。为满足重庆经济社会发展的要求，“十四五”期间，需对电网保持稳定的投入。

一、主要做法

1.建立组织架构，落实层级职责

为强化管理工作执行力，需构建公司、部门两级组织管理体系，成立以公司领导为龙头，以各专业部门为主体的投资规划计划管理机构。管理机构分为领导小组和工作小组。其中，领導小组以公司总经理为组长，分管规划、计划、建设、营销、财务的领导为副组长。工作小组成员涵盖规划、计划、建设、营销、财务部门主要负责人及其相关专责。领导小组总体负责投资管理机制、战略方针的制定以及进度推进监督工作，负责对接区级政府领导落实相关投资立项建设问题。工作小组负责投资全过程管理的具体业务实施。

2.树立“一体化”理念，明确“提质增效”目标

以实现提质增效为目标，贯彻规划与计划一体化管理理念，通过持续开展精准投资管理，将投资导向由“高速增长”转为“高质量发展”。同时，落实外部监管要求，结合生产经营实际，立足当前、着眼长远，保障国家及企业战略规划有效落地。管理需遵循以下三项原则：

一是明确“规划与计划一体化”理念。将传统的规划—计划的“单线程”工作模式，转化为规划、计划同步进行的“双线程”工作模式;人员分工也由原本的“各司其职”转变为兼顾规划、计划，但各有侧重的“双向监管”模式。在信息流互通的背景下，规划、计划专业同步推进立项工作，并从专业角度提出工程内容、规模大小、总控目标、计划时序等各个层面中的存在问题，同时反馈至立项流程中规划、计划环节，再共同提出解决方案。上述管理模式在流程方面统筹了工作时间，在协同方面达成了信息共享，在管理方面实现了纵横联动，避免了因制度差、时间差、管理差以及信息不对称带来的重复工作，有效提升了立项效率。

二是明确规划与计划工作方向。规划方面，科学把握企业供电服务区经济社会发展脉络，以电网建设适度超前为原则，以投资风险和收益评估为依据，依托并服务于地方经济发展，以提高供电可靠性为目标，提升发展理念，坚持统一规划、统一标准，通过规划引领计划，建设与改造并举，全面建设结构合理、技术先进、灵活可靠、经济高效的现代配电网。计划方面，树立“杜绝低效无效投资、坚持投资必有效益”的投资理念，落实工作要求，以提升效率效益为原则，确保计划源于规划，进一步突出投资重点，把有限资金投向能够解决安全问题、确保投资效益和提高市场占有率的项目，切实提高投资精准性。

三是顺应电力体制改革，统筹投资能力和效益水平，研究制定有针对性、差异化的投资策略，保障企业健康可持续发展。合法依规、积极参与市场竞争，注重供区内工业园区、高新开发区的增量电网项目投入，服务地方经济发展。

3.纵横联动协同共享，做精项目规划储备

一是严把规划项目出、入口关。按项目性质分类，将待入库项目分为网格化项目、非网格化项目两类。网格化项目按照“一单元一报告”的原则编制专项规划报告。报告依次由发展策划部、分管领导、规委会审核通过后，方可将对应该项目纳入规划库，项目不得调整。非网格化项目不需形成专项规划报告，但仍需发展策划部组织运维检修部进行审查，并经分管领导、规委会审核通过后方可入库。

二是以企业电网发展诊断为基础，以电网规划设计技术指导为依据，着眼投资成效，突出储备重点，提高规划项目利用率。按投资成效分类，允许纳入规划库的项目包含“满足电网发展需要”、“满足市场发展需求”、“满足电网安全运行”、“临时安排的紧急项目”四大类。所有项目均需满足网格化规划的要求，且符合提质增效的要求。凡不满足精准投资要求、锦上添花的项目，不允许入库。

4.灵活编制刚性执行，提升计划管控质量

一是结合项目轻重缓急，将新开工项目分为A、B、C三级。A级项目为当年投产项目，该类项目中，涉及网格化规划落地、业扩配套以及地方政策性投资的项目将被作为“重点项目”随投资计划项目明细下达;B级项目为跨年项目，其紧迫性相对较低，投资类别不限，工期不得超过12个月;C级项目的年度投资计划之和占年度投资比重不超过5%，该类项目具备开工条件，但紧迫性较B级项目低。在年度投资不变的前提下，C级项目的年度计划将按照“放管服”管理要求，结合A、B级项目的进度进行优化增减。

二是兼顾计划编制灵活性与执行刚性，在常态进行优化调整项目明细的同时，设置调整计划考核边界条件。在编制来年投资建议计划时，将年度资金分为常规项目、业扩项目两类作为计划编制质量依据分别进行评价。投资计划调整从年计划值、项目数两个维度进行管控。计划值调整率原则上不高于5%（含5%），项目数调整率原则上不高于10%（含10%）。计划值调整率高于5%（不含5%）低于10%（包含10%）或项目数调整率高于10%（不含10%）低于15%（包含15%）时，需报分管领导审批许可后方可调整，且归口管理部门将被考核。计划值、项目数调整率分别不得超过10%（不含10%），15%（不含15%）。

三是按照“三率合一”管控要求，从投资进度、财务进度以及投产项目数入手，编制整体管控要求高于“三率”考核标准的分月计划，作为年计划周期管控的标尺。分月计划指标包括本年度、自开工起项目的进度完成情况，且充分响应“三率合一”管理要求，不仅对“黑名单”项目提前预警，更对“预警”项目提前预警，确保工程管控流程可控、在控。

5.双重维度投资评价，实时追踪事事落地

根据投资进度，差异化开展统计分析、通报预警、疏通协调、评价考核工作。一是针对年度计划完成滞后于时间进度的项目进行预警，二是针对自开工财务进度完成率低于自开工形象进度完成率的项目进行预警：完成率相差15个百分点（不含15个百分点）以上，20个百分点（含20个百分点）以下进行黄色预警，相差20个百分点（不含20个百分点）以上进行红色预警。针对预警项目，发展策划部督促建设部、运维检修部、营销部、财务资产部分析工程現状、阻工因素、投资、财务进度滞后原因，并提出整改措施、预计整改时间以及需协调解决的问题。发展策划部按月汇总各部门上报资料后，生成月报下发至各部门通报完成情况，以便自查并协同其他部门解决潜在问题，解决确保“事事有落实，件件有回音”。其中，重点项目要求按月管控，每月通报其“三率”进度，并逐项对其现状和阻工因素进行分析，其他项目则按季度管控。对于未及时反馈潜在风险和需协调解决的问题，导致投资进度滞后或计划无法完成的情况，将对责任部门进行考核。

6.闭环管控双重评价，规划计划双向提升

一是以电网发展诊断结果为依据，以规划项目清单为基础，以投产项目为抓手，比对规划成效及投资成效，通过分析投资是否达到预期成效，评价项目质量，提升效率效益。

二是每年定期召开管理流程讨论会，各部门反馈本专业在年度投资规划计划管理流程中制度、立项、时间节点等方面的问题并商议解决方案，汲取教训，总结经验，为指导来年投资计划编制及管理办法修编工作提供重要参考。

二、结束语

2021至2025年是我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年，也是电网企业向战略目标阔步迈进的关键五年，企业面临新的形势、新的任务，机遇与挑战都前所未有。从国际来看，世界百年未有之大变局进入加速演变期，国际环境错综复杂;从国内来看，我国经济面临诸多新挑战，但仍然处于重要战略机遇期;从行业来看，“碳达峰、碳中和”目标倒逼能源加快转型，电网升级的要求更加迫切;从国有企业来看，新阶段新格局赋予新使命，企业高质量发展的任务十分艰巨。通过开展以提质增效为目标的电网投资规划与计划一体化管理，将满足电网对地方经济发展支撑的需要、满足企业优质服务持续提档升级的需要、满足企业精准投资以及提质增效的需要。

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作者简介：张伊（1988-），男，本科，工程师，主要从事投资计划管理工作。